Wir sind eine Familie – ein überholtes Versprechen oder immer noch ein Erfolgsrezept?

«Wir sind hier wie eine grosse Familie.» In Stellenanzeigen, auf Unternehmenswebseiten und in Reden von Führungskräften wird das Bild der Unternehmensfamilie hochgehalten. Es suggeriert Zusammenhalt, Loyalität und ein Gefühl der Geborgenheit am Arbeitsplatz. Es weckt die Vorstellung, dass man nicht nur einen Job macht, sondern Teil von etwas Grösserem ist und «dazugehört».

Auch mir begegnet das Bild der «Familie» in Unternehmen noch häufig – vor allem in KMUs. Führungskräfte erzählen teilweise stolz, wie familiär das Unternehmen ist und dass man sich und die Mitarbeitenden als Teil einer grossen Familie sieht.

 

Historische Wurzeln der «Unternehmensfamilie»

Die Familien-Metapher hat Tradition. Sie wurzelt in einer Zeit, in der Unternehmen primär von Eigentümern geführt wurden und die Belegschaft oft über Generationen hinweg dem gleichen Betrieb treu blieb. In dieser Ära mag das Familienbild durchaus seine Berechtigung gehabt haben. Es spiegelte vielleicht sogar ein Stück weit die Realität wider. Man kannte sich, man teilte ähnliche Werte, und die Identifikation mit dem Unternehmen war stark.

Langfristige Anstellungsverhältnisse, gegenseitige Fürsorge und ein oft paternalistisches Führungsverständnis passten gut zum Familienbild. Die Schweizer Unternehmenslandschaft ist historisch von mittelständischen Familienbetrieben geprägt, bei denen die Übertragung des Familienkonzepts auf die Belegschaft noch naheliegender erscheint. Hier war der Patron oft tatsächlich eine Vaterfigur, und die Grenzen zwischen Familie und Unternehmen verschwammen.

Die Bedeutung von Familienunternehmen in der Schweiz zeigt sich auch am Family Business Award, den der Eigentümer meines ehemaligen Arbeitgebers ins Leben gerufen hat. Seit 2012 zeichnet dieser Preis jährlich ein vorbildliches Familienunternehmen aus, das sich durch überdurchschnittliches und nachhaltiges unternehmerisches Handeln profiliert. Die Idee für den Award entstand anlässlich des 100. Geburtstags von Walter Haefner, dem Gründer der AMAG, der das Unternehmen 1945 aufbaute und über Jahrzehnte hinweg zum größten Import-, Handels- und Serviceunternehmen der Schweizer Automobilbranche entwickelte. Neben geschäftlichem Erfolg standen für ihn stets langfristige Strategien, eine krisenfeste Geschäftsbilanz sowie soziale und gesellschaftliche Verantwortung im Mittelpunkt. Diese Tradition der familiären Unternehmensführung hat auch meine eigene unternehmerische Philosophie geprägt.

 

Eigene Erfahrungen mit der «Familienkultur»

Bei meinen eigenen Unternehmen «Valion» und «Impact» – in denen ich selbst in der Rolle des «Patrons» war – war es mir stets wichtig, ein familiäres Umfeld zu schaffen. Dieser Ansatz diente nicht nur dazu, eine angenehme Unternehmenskultur zu fördern, sondern war auch ein bewusstes Differenzierungsmerkmal gegenüber grossen, renommierten Unternehmensberatungen. Während diese auf den ersten Blick attraktivere Arbeitgeber sein mögen, konnten wir uns durch unsere familiäre Kultur profilieren und sie aktiv leben.

Doch ist das Bild der Unternehmensfamilie im 21. Jahrhundert noch zeitgemäss? Ist es mehr als nur eine hohle Phrase, die Unternehmen nutzen, um Loyalität und Engagement ihrer Mitarbeitenden zu befeuern? Oder ist es an der Zeit, sich von dieser überholten Vorstellung zu verabschieden und einen ehrlichen Blick auf das Verhältnis zwischen Unternehmen und Mitarbeitenden zu werfen?

 

Die Fassade der Familien-Romantik

Was steckt hinter dem Wunsch, das Unternehmen als Familie darzustellen? Unternehmen, die diesen Vergleich ziehen, wollen positive Assoziationen wecken. Sie möchten signalisieren, dass es bei ihnen um mehr geht als nur um Profitmaximierung. Sie wollen ein Umfeld schaffen, in dem sich Mitarbeitende wohl und aufgehoben fühlen und gerne arbeiten.

Die «Familie» steht für:

Loyalität: Familienmitglieder halten zusammen, in guten wie in schlechten Zeiten. Unternehmen hoffen, dass sich diese Loyalität auf die Mitarbeitenden überträgt. Sie wünschen sich Angestellte, die dem Unternehmen treu sind, die sich mit ihm identifizieren und die auch in schwierigen Phasen an Bord bleiben.

Zusammengehörigkeit: Eine Familie ist eine Gemeinschaft, in der man sich gegenseitig unterstützt und füreinander einsteht. Unternehmen wollen dieses Gemeinschaftsgefühl im Kollegium fördern. Sie möchten, dass sich Mitarbeitende als Teil eines Teams verstehen, dass sie sich gegenseitig helfen und gemeinsam an Zielen arbeiten.

Enge Verbundenheit: Familienmitglieder verbindet mehr als nur eine Zweckgemeinschaft. Es gibt emotionale Bindungen, ein Gefühl der Vertrautheit und des Vertrauens. Unternehmen wünschen sich, dass auch unter den Mitarbeitenden enge Beziehungen entstehen, die über das rein Berufliche hinausgehen.

Fürsorge: Familien kümmern sich umeinander. Sie sorgen sich um das Wohlbefinden ihrer Mitglieder. Unternehmen, die sich als Familie präsentieren, möchten dieses Bild der Fürsorge vermitteln. Sie wollen zeigen, dass ihnen das Wohl ihrer Mitarbeitenden am Herzen liegt und sie sich um deren Bedürfnisse kümmern.

Auf den ersten Blick klingt das alles sehr positiv. Wer wünscht sich nicht ein Arbeitsumfeld, das von Loyalität, Zusammengehörigkeit und Fürsorge geprägt ist? Doch die Realität sieht oft anders aus.

 

Die bittere Realität: Wenn die Familie zerbricht

Die Metapher der Unternehmensfamilie gerät spätestens dann ins Wanken, wenn es um unangenehme Themen geht. Was passiert zum Beispiel, wenn das Unternehmen in wirtschaftliche Schwierigkeiten gerät und Stellen abbauen muss? Oder wenn ein Mitarbeitender entlassen wird? Oder wenn jemand kündigt, um sich beruflich neu zu orientieren?

Plötzlich ist von Familie nicht mehr viel zu spüren. Die «Familienmitglieder» werden aus wirtschaftlichen Gründen vor die Tür gesetzt. Ehemalige Kollegen werden zu Fremden, für die man sich plötzlich nicht mehr verantwortlich fühlt. Die einst beschworene Verbundenheit löst sich in Luft auf.

 

Warum Mitarbeitende den Familien-Mythos nicht (mehr) kaufen

Wenn du als Führungskraft die Familien-Metapher verwendest, solltest du dir der problematischen Untertöne bewusst sein, die damit einhergehen:

Die Kündigung als kalte Dusche: In einer echten Familie würde man ein Mitglied nicht einfach «kündigen», wenn es nicht mehr ins Konzept passt. In Unternehmen hingegen ist die Kündigung ein legitimes und häufig genutztes Mittel, um sich von Mitarbeitenden zu trennen. Und was passiert nach einer Kündigung? Oftmals Funkstille. Die «Familie» interessiert sich plötzlich nicht mehr für das Wohlbefinden des ehemaligen Mitglieds. Anders als in einer echten Familie, wo man auch nach einem Streit oder einer räumlichen Trennung in der Regel in Kontakt bleibt und sich umeinander sorgt.

Die Gewinnmaximierung als oberstes Gebot: Eine Familie stellt das Wohl ihrer Mitglieder in den Vordergrund. Unternehmen hingegen sind primär auf Gewinnmaximierung ausgerichtet. Entscheidungen werden in der Regel nach wirtschaftlichen Kriterien getroffen, nicht nach familiären Gesichtspunkten. Wenn Mitarbeitende zu teuer werden, nicht mehr profitabel sind oder einfach nicht mehr benötigt werden, werden sie ersetzt. Das mag betriebswirtschaftlich sinnvoll sein, hat aber wenig mit familiärer Fürsorge zu tun.

Die Illusion der Gleichwertigkeit: In einer Familie sind Mitglieder in der Regel gleichwertig, auch wenn es unterschiedliche Rollen gibt. In Unternehmen herrscht eine klare Hierarchie. Es gibt Vorgesetzte und Untergebene, Macht und Abhängigkeit. Dieses Ungleichgewicht widerspricht dem Ideal einer Familie, in der man sich auf Augenhöhe begegnet. Die Familien-Metapher verschleiert diese Machtstrukturen und suggeriert ein falsches Gefühl der Gleichheit.

Die Instrumentalisierung von Emotionen: Unternehmen nutzen das Familienbild oft, um emotionale Bindungen zu den Mitarbeitenden aufzubauen und diese für ihre Zwecke zu instrumentalisieren. Sie appellieren an Loyalität und Zusammengehörigkeit, um Engagement und Leistungsbereitschaft zu fördern. Kritiker sehen darin eine manipulative Strategie, um Mitarbeitende auszunutzen und ihre persönlichen Bedürfnisse zu vernachlässigen. Das «Familien»-Konzept kann so zu einem Instrument der Leistungssteigerung verkommen, anstatt ein Ausdruck echter Wertschätzung zu sein.

Grenzenlose Opferbereitschaft: Familienmitglieder stehen ohne Wenn und Aber füreinander ein. Im Arbeitskontext kann dies zu ungesunden Erwartungen führen: unbezahlte Überstunden, ständige Erreichbarkeit und das Zurückstellen persönlicher Bedürfnisse «für die Familie».

 

Eine kritische Perspektive zur «Unternehmensfamilie»

Die Arbeitswelt hat sich fundamental gewandelt. Remote Work, flexible Arbeitszeitmodelle, Projektarbeit und kürzere Verweildauern bei Arbeitgebern prägen die moderne Beschäftigungslandschaft. Die durchschnittliche Betriebszugehörigkeit in der Schweiz ist laut Bundesamt für Statistik von 11 Jahren im Jahr 1990 auf 7,2 Jahre im Jahr 2024 gesunken.

Die «Great Resignation» und ähnliche Phänomene haben gezeigt, dass Arbeitnehmende heute bewusst Entscheidungen über ihre berufliche Laufbahn treffen und dabei andere Prioritäten setzen als frühere Generationen. Work-Life-Balance, persönliche Entwicklung und Sinnhaftigkeit sind zu entscheidenden Faktoren geworden.

In diesem Kontext wirkt die Familien-Metapher zunehmend anachronistisch und kann sogar kontraproduktiv sein. Sie schafft Erwartungen auf beiden Seiten, die in der modernen Arbeitswelt kaum zu erfüllen sind.

Die kritische Haltung gegenüber der Familien-Metapher ist nicht nur ein Bauchgefühl. Diverse Studien belegen, dass viele Mitarbeitende, insbesondere jüngere Generationen, diesem Konzept skeptisch gegenüberstehen.

Eine Studie von Gallup aus dem Jahr 2023 zum Thema Mitarbeiterengagement zeigt beispielsweise, dass nur ein geringer Prozentsatz der Mitarbeitenden sich stark mit ihrem Unternehmen identifiziert und ein hohes Mass an emotionaler Bindung empfindet.

Eine weitere Studie der Deloitte Insights aus dem Jahr 2022 untersucht die Erwartungen der Generation Z an den Arbeitsplatz. Die Ergebnisse zeigen, dass diese Generation Authentizität, Transparenz und sinnstiftende Arbeit wichtiger findet als traditionelle Vorstellungen von Loyalität und Hierarchie. Sie sind weniger empfänglich für Unternehmensrhetorik, die auf emotionaler Manipulation basiert, und legen Wert auf eine offene und ehrliche Kommunikation. Die Familien-Metapher, die oft als Marketinginstrument eingesetzt wird, stösst bei dieser Generation eher auf Ablehnung.

Eine dritte Studie der Harvard Business Review aus dem Jahr 2021 befasst sich mit dem Thema «Psychologische Sicherheit» am Arbeitsplatz. Die Studie betont, dass ein Umfeld, in dem sich Mitarbeitende sicher und respektiert fühlen, entscheidend für Innovation, Kreativität und Leistung ist. Psychologische Sicherheit entsteht jedoch nicht durch die Beschwörung einer «Familie», sondern durch konkrete Massnahmen wie offene Feedbackkultur, Fehlerfreundlichkeit und respektvollen Umgang miteinander. Die Studie zeigt, dass Unternehmen, die sich auf echte Werte und eine positive Arbeitskultur konzentrieren, erfolgreicher sind als solche, die auf oberflächliche «Familien»-Rhetorik setzen.

Diese Studien verdeutlichen, dass die Familien-Metapher in der modernen Arbeitswelt an Relevanz verliert. Mitarbeitende wünschen sich keine Schein-Familie, sondern ein Arbeitsumfeld, das auf Vertrauen, Respekt und Wertschätzung basiert. Sie wollen sich nicht emotional manipulieren lassen, sondern erwarten Ehrlichkeit und Authentizität von ihren Arbeitgebern.

 

Als Führungskraft Zusammenhalt fördern

Wenn die «Familie» ausgedient hat, wie können Unternehmen dann echten Zusammenhalt und ein starkes Gemeinschaftsgefühl unter ihren Mitarbeitenden fördern? Die Antwort liegt nicht in der Beschwörung einer falschen Illusion, sondern in der Schaffung einer authentischen und wertschätzenden Arbeitskultur.

Als Führungskraft kannst du echten Zusammenhalt in deinem Unternehmen fördern, ohne auf die problematische Familien-Metapher zurückzugreifen.

Klarheit und Ehrlichkeit in der Beziehungsgestaltung

Definiere klar, was Mitarbeitende von dir und dem Unternehmen erwarten können – und was nicht. Transparenz schafft Vertrauen. Versprich keine bedingungslose Loyalität, wenn du sie nicht garantieren kannst. Stattdessen: Definiere faire Spielregeln und halte dich konsequent daran.

 

Wertschätzung individueller Beiträge

Erkenne an, dass jeder Mitarbeitende einzigartige Stärken, Perspektiven und Ideen einbringt. Fördere diese Vielfalt, anstatt Konformität zu erwarten.

 

Fokus auf Vertrauen und Respekt

Der Grundstein für jeden echten Zusammenhalt ist Vertrauen. Unternehmen müssen ein Umfeld schaffen, in dem Mitarbeitende sich vertrauen können – ihren Vorgesetzten, ihren Kollegen und dem Unternehmen als Ganzes. Dazu gehören eine transparente Kommunikation, offene Feedbackkanäle und ein respektvoller Umgang miteinander. Respekt bedeutet, die Individualität und die unterschiedlichen Perspektiven der Mitarbeitenden wertzuschätzen und ihnen auf Augenhöhe zu begegnen.

 

Förderung von Zusammenarbeit und Teamwork

Echter Zusammenhalt entsteht durch gemeinsame Erlebnisse und Erfolge. Unternehmen sollten die Zusammenarbeit und das Teamwork aktiv fördern. Das kann durch gemeinsame Projekte, Teambuilding-Massnahmen oder einfach durch die Schaffung von informellen Begegnungsmöglichkeiten geschehen. Wichtig ist, dass Mitarbeitende die Chance haben, sich kennenzulernen, sich auszutauschen und gemeinsam etwas zu erreichen.

 

Investition in die Entwicklung der Mitarbeitenden

Wertschätzung zeigt sich nicht nur in Worten, sondern auch in Taten. Unternehmen, die in die Entwicklung ihrer Mitarbeitenden investieren, signalisieren, dass sie deren Potenzial erkennen und fördern wollen. Das kann durch Weiterbildungsangebote, Mentoring-Programme oder individuelle Karriereplanung geschehen. Wenn Mitarbeitende das Gefühl haben, dass das Unternehmen an ihrer Entwicklung interessiert ist, steigt ihre Motivation und ihre Loyalität.

 

Schaffung von Sinnhaftigkeit und Purpose

In der modernen Arbeitswelt suchen viele Menschen nach Sinnhaftigkeit in ihrem Job. Sie wollen nicht nur einer Arbeit nachgehen, um Geld zu verdienen, sondern etwas bewegen, einen Beitrag leisten. Unternehmen, die eine klare Mission und einen Purpose haben, können ihre Mitarbeitenden emotional stärker binden. Es geht darum, den Mitarbeitenden zu vermitteln, dass ihre Arbeit einen höheren Sinn hat und sie Teil von etwas Grossem und Wichtigem sind – jenseits der «Familie»-Rhetorik.

 

Weg von der Familie-Metapher, hin zu echter Verbundenheit

Die Familien-Metapher mag in der Vergangenheit ihre Berechtigung gehabt haben. Heute wirkt sie jedoch oft überholt, unglaubwürdig und sogar manipulativ. Unternehmen, die echten Zusammenhalt fördern wollen, müssen sich von der Familien-Rhetorik verabschieden und stattdessen eine Kultur der Verbundenheit schaffen, die auf klaren Werten und konkreten Massnahmen basiert. Es geht darum, ein Arbeitsumfeld zu gestalten, in dem sich Mitarbeitende wohlfühlen, sich respektiert fühlen und sich mit dem Unternehmen identifizieren können – nicht als «Familienmitglieder», sondern als wertvolle und geschätzte Individuen, die gemeinsam an einem Strang ziehen. Denn echte Verbundenheit entsteht nicht durch das Beschwören einer Illusion, sondern durch authentisches Handeln und eine klare Haltung.

 

Wie du als Führungskraft Kompetenzen entwickelst, um echten Zusammenhalt zu fördern, erfährst du unter anderem in meinem Buch «Die Heldenreise einer Führungskraft – wie du als Leader*in die beste Version deiner selbst wirst.» Oder du schreibst mir einfach persönlich.