Und plötzlich war alles anders … Veränderungsprozesse in der Führung gestalten

Es gibt immer wieder einschneidende Ereignisse, die zu massiven Veränderungen führen. Denke nur mal zurück an 9/11, einen Terroranschlag, der die Sicherheitsvorkehrungen bei Flügen radikal veränderte. An die Corona-Krise, die unser tägliches Leben und Arbeiten vollkommen auf den Kopf stellte, ebenso wie der Krieg in der Ukraine, dem Inflation und hohe Energiekosten folgten. Unternehmen mussten in dieser Zeit ihre Geschäftsprozesse radikal überdenken. Veränderungsprozesse wurden in Gang gesetzt.

Veränderungen sind längst fester Bestandteil des Arbeitsalltags geworden, und Führungskräfte stehen kontinuierlich vor der Herausforderung, diese erfolgreich zu gestalten. Eine der anspruchsvollsten Aufgaben besteht darin, die Mitarbeitenden auf diesem Weg mitzunehmen. Dabei zeigt sich, dass die Reaktionen auf Veränderungsprozesse äusserst unterschiedlich ausfallen – von Offenheit und Neugier bis hin zu Widerstand und Verunsicherung.

Deshalb musst du dein Führungsverhalten individuell auf deine Mitarbeitenden abstimmen. Welches Führungsverhalten erfolgversprechend ist, hängt davon ab, in welcher Phase sich das Change-Projekt befindet und wie aufgeschlossen der jeweilige Mitarbeitende dem Wandel gegenübersteht. Manche begrüssen die Veränderung, während andere Angst davor haben. Deine Herausforderung als Führungskraft besteht darin, Widerstände aufzulösen und die Veränderungsbereitschaft deiner Mitarbeitenden zu fördern. Das gelingt nur, wenn du selbst vollkommen hinter der angestrebten Veränderung stehst. Andernfalls wirkst du nicht authentisch, was fatale Folgen haben kann.

 

Die vier Phasen von Veränderungsprozessen

Phase 1: Ablehnung

In dieser ersten Phase wird die geplante Änderung bekannt gegeben, was oft zu Unruhe führt. Mitarbeitende sind mit Unsicherheit konfrontiert und beginnen, sich Gedanken über die möglichen Auswirkungen auf ihre Arbeit und teilweise auch ihr persönliches Leben zu machen, zum Beispiel, wenn von Personalabbau die Rede ist. Befürchtungen nehmen Gestalt an, und es entstehen Gerüchte, die die Unsicherheit weiter verstärken. Diese reichen von Bedenken über Arbeitsplatzsicherheit bis hin zu Zweifeln an der Notwendigkeit der Veränderung. Viele reagieren mit Ablehnung und Angst, da das Vertraute bedroht scheint und das Unbekannte beängstigend wirkt.

 

Phase 2: Widerstand

Nachdem der erste Schock überwunden ist, treten bei einigen Mitarbeitenden Abwehrreaktionen auf. Diese äussern sich in verschiedenen Formen: Einige verweigern bewusst die Arbeit oder ziehen sich zurück, während andere versuchen, durch erhöhte Leistung zu beweisen, dass die Veränderung unnötig oder nicht zielführend ist. In dieser Phase ist es nicht ungewöhnlich, dass emotionale Spannungen zunehmen und Konflikte entstehen. Der Widerstand kann sowohl passiv als auch aktiv sein und stellt eine Herausforderung für Führungskräfte dar, die den Wandel vorantreiben möchten.

 

Phase 3: Entdecken

Sobald klar wird, dass es kein Zurück gibt und die Veränderung unvermeidlich ist, beginnen die Mitarbeitenden allmählich, sie zu akzeptieren. Obwohl sie noch dem Alten nachtrauern und sich fragen, was verloren geht, richten sie ihren Blick zunehmend auf das Neue. Sie beginnen zu erkunden, welche persönlichen Auswirkungen der Wandel haben könnte und welche neuen Herausforderungen auf sie zukommen. In dieser Phase stellen sie sich Fragen wie: Welche neuen Fähigkeiten muss ich erlernen? Welche Chancen bietet mir diese Veränderung? Gibt es Vorteile für mich? Diese Neugierde markiert den Beginn eines mentalen Umschwungs.

 

Phase 4: Commitment

In der letzten Phase haben sich die Betroffenen vom Alten gelöst und sind bereit, in die Zukunft zu blicken. Die anfängliche Skepsis weicht einer wachsenden Neugierde und Offenheit gegenüber dem Neuen. Mitarbeitende beginnen aktiv damit, das erforderliche Wissen und die Fähigkeiten im Umgang mit den neuen Gegebenheiten zu erlernen. Das Neue wird allmählich zur Normalität und integriert sich in den Arbeitsalltag. In dieser Phase entsteht ein Gefühl des Engagements und der Zugehörigkeit zum neuen System oder Prozess. Die Mitarbeitenden fühlen sich motiviert und sind bereit, ihren Beitrag zum Erfolg der Veränderung zu leisten.

 

Entscheidend ist: Erfolgreiche Führung ist je nach Phase im Veränderungsprozess unterschiedlich.

 

Führung in den Phasen eines Veränderungsprozesses

Dein Verhalten als Führungskraft sollte zur Phase passen, in der sich der jeweilige Mitarbeitende befindet. Auch die Art der Unterstützung ist abhängig von der momentanen Phase im Veränderungsprozess. Für die vier Phasen des Veränderungsprozesses bieten sich aus meiner Erfahrung folgende Reaktionen und Interventionen an.

 

Führungsverhalten in der Phase der Ablehnung

In der ersten Phase ist es als Führungskraft entscheidend, Transparenz zu schaffen. Du solltest klar und offen kommunizieren, was genau geschieht, wann es geschieht und warum die Veränderung notwendig ist. Es ist wichtig, den Mitarbeitenden die Konsequenzen aufzuzeigen, die eintreten, wenn keine Veränderung stattfindet. Schaffe eine Plattform für offene Gespräche, in der Mitarbeitende ihre Bedenken äussern und ermutige sie zur Reflexion. Zeige Verständnis und Mitgefühl für ihre Ängste und Sorgen, aber stelle dich nicht gegen die Veränderung, sonst läufst du Gefahr, diese selbst abzulehnen. Dein Ziel sollte es sein, Vertrauen aufzubauen und den Mitarbeitenden das Gefühl zu geben, dass sie gehört werden. Im Rahmen von Veränderungsprozessen respektive Reorganisationen gibt es immer Gewinner und Verlierer. Als Führungskraft ist es wichtig, den Mitarbeitenden, die sich auf der Verliererseite sehen, eine Plattform zu geben, um den erwarteten bzw. erlebten Verlust zu betrauern. Ohne diese Trauerphase gelingt es nicht, Mitarbeitende in die Entdeckungsphase zu bringen. Wie die Trauerphase abläuft, zeigt das bekannte Modell nach Kübler Ross – schau dir dieses in Vorbereitung auf den Veränderungsprozess noch einmal an.

 

Führungsverhalten in der Phase des Widerstands

In dieser Phase solltest du dich verstärkt über das Ziel, den Sinn und die Notwendigkeit der Veränderung informieren. Es ist wichtig, sowohl die Aspekte zu würdigen, die bewahrt werden sollen, als auch diejenigen, die sich ändern müssen. Versuche herauszufinden, was hinter dem Widerstand steckt – oft sind es tieferliegende Ängste oder Missverständnisse. Gib deinen Mitarbeitenden Sicherheit und reduziere Ängste durch klare Kommunikation und Unterstützung. Fördere konstruktives Denken: Frage deine Mitarbeitenden nach ihren persönlichen Zielen und ob diese mit ihrem aktuellen Verhalten erreichbar sind. Diskutiere mit ihnen darüber, was sie durch die Veränderung gewinnen und was sie möglicherweise aufgeben müssen. Wenn alle keine der Massnahmen fruchten, ist die letzte Konsequenz bei fortgesetzter Verweigerung, sich von den entsprechenden Mitarbeitenden zu trennen.

 

Führungsverhalten in der Phase des Entdeckens

In der Entdeckungsphase ist es für dich massgeblich, die Mitarbeitende aktiv in die Gestaltung der Veränderung zu involvieren. Zeige ihnen Perspektiven und Chancen auf und identifiziere gemeinsam Verbesserungspotenziale. Informiere kontinuierlich über den Stand und Fortschritt der Veränderung und kommuniziere Teilerfolge klar an das Team. Erkenne eine Leistungssteigerung und ermutige deine Mitarbeitenden dazu, neue Ideen einzubringen.

 

Führungsverhalten in der Phase des Commitments

Sobald sich die Mitarbeitenden mit der Veränderung identifiziert haben, ist es an der Zeit, Entwicklungs- und Leistungsziele zu vereinbaren. Arbeite gemeinsam mit deinem Team daran, «Lessons Learned» aus dem Prozess zu erarbeiten, um künftige Veränderungen noch effektiver zu gestalten. Stärke die Kooperation innerhalb der Teams durch gezielte Teambuilding-Massnahmen oder Workshops. Sprich regelmässig Wertschätzung aus und lobe Erfolge sowie Anstrengungen deiner Mitarbeitenden. Informiere über Erfolge und positive Erfahrungen mit der Veränderung – dies stärkt das Vertrauen in zukünftige Projekte und motiviert das Team langfristig.

 

Veränderung bedeutet «Raus aus der Komfortzone»

Vielen Mitarbeitenden gelingt es ohne Unterstützung der Führungskräfte nicht, den Veränderungsprozess bis zur letzten Phase zu durchlaufen. Sie bleiben in einer der ersten drei Phasen stecken. Der Grund hierfür ist simpel: Die Mitarbeitenden halten sich im Tagesgeschäft vorwiegend in der Komfortzone auf.

Bei Veränderungen gilt es aber, die Komfortzone zu verlassen und sich in die Stretchzone zu begeben. Die Mitarbeitenden müssen Dinge tun, die sie auf diese neue Art und Weise noch nicht getan haben. Die meisten tun dies nicht von sich aus oder nur in begrenztem Umfang. Deshalb müssen Führungskräfte in Veränderungsprozessen immer wieder appellieren: «Raus aus der Komfortzone und rein in die Stretchzone!». Eine methodische Anleitung, wie dies am besten gelingt, findest du in meinem Buch «Die Heldenreise einer Führungskraft – wie du als Leader*in die beste Version deiner selbst wirst» unter dem Konzept «Challengen – Coachen – Konfrontieren».

Manche Mitarbeitende befinden sich auch in der sogenannten Panikzone, weil sie sich überfordert fühlen oder gar überfordert sind. Auch für diese Mitarbeitenden müssen Wege gefunden werden, sie in die Stretchzone zu bewegen. Es ist durchaus hilfreich als Führungskraft, mit gutem Beispiel voranzugehen und zu zeigen, dass das Verlassen der Komfortzone Vorteile mit sich bringt.

 

Auf die Unentschlossenen fokussieren

Als Führungskraft freust du dich mit Sicherheit über die Gruppe der Mitarbeitenden, die die Veränderung engagiert mitträgt, und ärgerst dich über die Mitarbeitenden, die die Veränderung ablehnen und sabotieren. In Veränderungsprozessen gibt es aber nicht nur dafür oder dagegen – eine grosse Gruppe Mitarbeitender steht dem Wandel tendenziell neutral gegenüber. Das sind die sogenannten «Fence-Sitter», also Beobachter am Zaun. Die Verteilung der drei Gruppen ist in der Regel zu je etwa 20 Prozent in Befürworter und Gegner und etwa 60 Prozent machen die Fence-Sitter aus, die Unentschlossenen, die neutral abwarten.

Führungskräfte fokussieren ihre Aktivitäten bei anstehenden Veränderungen meist auf die Gegner. Mit den unterschiedlichsten Methoden versuchen sie, diese zu überzeugen.

Zielführender ist es jedoch, sich auf die Unentschlossenen zu konzentrieren. Denn sie bilden die Mehrheit und sind am leichtesten in ihrer Haltung zu beeinflussen. Etwa dadurch, dass du sie mit den Befürwortern in Kontakt bringst. Indem du deinen Fokus auf diese Gruppe legst, legst du ein starkes Fundament für den Erfolg des Veränderungsprozesses. Die Unentschlossenen haben das Potenzial, sich zu engagierten Unterstützern zu entwickeln und so die Veränderung voranzubringen.

Wenn du dein Führungsverhalten zu Exzellenz bringen möchtest, um damit perfekt auf Veränderungs- oder andere herausfordernde Phasen vorbereitet zu sein, dann hol dir mein aktuelles Buch «Die Heldenreise einer Führungskraft – wie du als Leader*in die beste Version deiner selbst wirst».

Welche Erfahrungen mit Führung in Veränderungsphasen hast du bereits gemacht und wie bist du dabei mit den unterschiedlichen Mitarbeitenden umgegangen?