Plötzlich Führungskraft – ist jetzt wirklich alles anders?

Um als Führungskraft wirklich wirksam zu sein, braucht es meiner Meinung nach einen tiefgreifenden Wandel. Einen Wandel, der weit über das Erlernen neuer Management-Techniken hinausgeht und sowohl auf intellektueller als auch auf emotionaler Ebene stattfinden muss. Und diese Transformation ist kein Sprint, sondern eher ein Marathon – sie dauert oft mehrere Jahre.

Ich erinnere mich noch genau an diesen drückend heissen Dienstagnachmittag, als ich mich mit meiner Coachee Alice traf. Anfang dreissig, frisch zur Führungskraft befördert, sprühte sie förmlich vor Energie und Tatendrang. Doch gleichzeitig spürte man die emotionale Achterbahnfahrt der letzten Wochen: Die euphorische Freude über die Anerkennung und die neue Position mischte sich mit einer greifbaren Unsicherheit angesichts der plötzlichen, umfassenden Verantwortung. Alice war, wie so viele vor ihr, mitten in den oft unklaren, komplexen Gewässern der Führungsrolle gelandet.

Sie hatte zwar, wie in vielen Unternehmen üblich, eine Schulung für neue Führungskräfte erhalten. Doch diese, so erzählte sie mir, hatte sie nur an der Oberfläche auf das vorbereitet, was sie nun täglich erlebte. «Es ist komplettes Neuland für mich», eröffnete sie unser Gespräch. «Früher kannte ich meine Aufgaben, meine Ziele, meine KPIs. Ich wusste genau, was von mir erwartet wird und wie ich Erfolg messen kann. Jetzt ertrinke ich fast in der Vielzahl der Themen, Anfragen und Verantwortlichkeiten. Mir fehlt oft die klare Richtung, der rote Faden.»

 

Vom Experten zum Enabler: Ein fundamentaler Rollenwechsel

In der Position als Mitarbeitender ohne Führungsverantwortung, der als ausführende Kraft im operativen Geschäft des Unternehmens tätig ist, ist meist sehr klar definiert, was erwartet wird und welche Resultate erzielt werden sollen. Doch je weiter es in der Karriere nach oben geht, desto unschärfer wird es, wie auch meine Coachee Alice schnell feststellen musste: Plötzlich war sie nicht mehr in ihrem routinierten, aufgabenorientierten Alltag, sondern ihre Mitarbeitenden als Menschen rückten stärker in den Fokus. Für sie galt es zunächst, ein Verständnis für die neuen Anforderungen in ihrer veränderten Rolle zu entwickeln.

Dieser Paradigmenwechsel vollzieht sich auf mehreren Ebenen gleichzeitig:

 

1. Von der Selbstwirksamkeit zur Wirksamkeit durch andere

Als Spezialistin war Alice gewohnt, selbst Hand anzulegen und ihre Arbeit zu kontrollieren. Ihre Erfolge waren direkt mit ihrem eigenen Einsatz verbunden. Nun muss sie lernen, dass ihr Erfolg davon abhängt, wie gut sie andere befähigen kann, ihre beste Leistung zu erbringen.

«Ich habe mich gestern dabei ertappt, wie ich einem Teammitglied die Tastatur aus der Hand genommen habe, um zu zeigen, wie etwas gemacht wird», gestand Alice. «Als ich seinen Gesichtsausdruck sah, wurde mir klar, dass ich ihn gerade entmündigt hatte, statt ihn zu befähigen.»

Der renommierte Führungsexperte Michael Watkins beschreibt in seinem Buch «The First 90 Days» diese Transformation als einen der kritischsten Übergänge überhaupt: Von der Identität des Machers zur Identität des Leiters – ein Prozess, der nicht nur neue Fähigkeiten, sondern eine fundamentale Neuausrichtung der eigenen beruflichen Identität erfordert.

 

2. Von der Planbarkeit zur Komplexität

Ein weiterer Aspekt, der Alice zu schaffen machte: Die neue Position bringt ein Mass an Unvorhersehbarkeit mit sich, das sie bisher nicht kannte. «Früher konnte ich meinen Tag planen und wusste genau, was ich bis zum Abend geschafft haben würde», erzählte sie. «Jetzt komme ich mit einer To-do-Liste ins Büro und am Ende des Tages habe ich oft ganz andere Dinge erledigt – meist Krisen bewältigt oder spontane Gespräche mit Teammitgliedern geführt.»

Diese neue Realität der ständigen Unterbrechungen und des Agierens unter Unsicherheit ist ein wesentlicher Teil der Führungskomplexität. Nach einer Erhebung des Center for Creative Leadership verbringen Führungskräfte durchschnittlich nur 9 Minuten mit einer Aufgabe, bevor sie unterbrochen werden – eine radikale Veränderung für jemanden, der gewohnt war, sich stundenlang in eine fachliche Aufgabe zu vertiefen.

 

Nutze dein Fachwissen als «Bullshit-Detektor»

Der Übergang in eine Führungsposition ist ein gewaltiger Sprung, der keinesfalls unterschätzt werden darf. Um effektiv zu führen, braucht es einen tiefgreifenden Wandel, der sowohl auf intellektueller als auch emotionaler Ebene vollzogen werden muss. Meiner Erfahrung nach erfolgt dieser Übergang schrittweise und es dauert oft mehrere Jahre, bis man zu einer Führungspersönlichkeit reift und in der Rolle ankommt. Wichtig dabei ist, sich die Kompetenzen des Facharbeiters zu bewahren, nur sollten sie in der Führungsrolle anders eingesetzt werden. Im Idealfall dient das spezialisierte Wissen dann als verlässlicher «Bullshit-Detektor» und hilft, Ungenauigkeiten, Fehler, Komplikationen usw. sofort zu erkennen, um dann die entscheidenden Fragen zu stellen.

In diesem Punkt laufen viele Führungsneulinge Gefahr, in eine Falle zu tappen. Voller Elan stürzen sie sich in die Arbeit, verlieren sich in Details und fühlen sich wieder ganz wie Spezialisten und weniger als Führungskräfte. Mit einer Beförderung zum «Vorgesetzten von Mitarbeitenden» verändert sich allerdings das Spektrum der Aufgaben und auch die Art und Weise, wie Zeit eingesetzt werden sollte. Anstatt sich auf die Details der eigenen Arbeit zu konzentrieren, gilt es nun, das Verhalten und die Bedürfnisse unterschiedlicher Individuen zu verstehen.

 

Die vier Phasen der Führungstransformation

Immer wieder erlebe ich in Coachings, dass neue Führungskräfte eine Entwicklung in vier charakteristischen Phasen durchlaufen – jede mit ihren eigenen Herausforderungen und Erkenntnissen:

 

Phase 1: Die Euphorie – «Ich werde alles besser machen.»

In dieser Phase, in der sich Alice teilweise noch befand, überwiegt die Begeisterung über die neue Position und die Möglichkeiten, die sie bietet. Neue Führungskräfte haben oft einen kritischen Blick auf ihre Vorgänger und sind überzeugt, vieles besser machen zu können.

«Ich hatte so viele Ideen, was ich anders machen wollte als mein früherer Chef», gestand Alice. «Diese Liste hatte ich schon mental angelegt, lange bevor ich die Position bekam.»

Die anfängliche Euphorie ist ein zweischneidiges Schwert: Einerseits liefert sie die nötige Energie für den Start, andererseits kann sie zu übereilten Veränderungen und unrealistischen Erwartungen führen.

 

Phase 2: Die Ernüchterung – «Es ist komplizierter als gedacht.»

Nach einigen Wochen oder Monaten folgt häufig eine Phase der Ernüchterung. Die Komplexität der Aufgabe wird in vollem Umfang sichtbar, und viele der geplanten Erfolge bleiben aus.

«Letzte Woche hatte ich einen Moment, wo ich dachte: Was habe ich mir nur eingebrockt?», erzählte Alice. «Eine Mitarbeiterin kam weinend in mein Büro wegen eines Konflikts im Team, gleichzeitig drängte mein Chef auf Ergebnisse für ein Projekt, das ich noch gar nicht richtig auf dem Schirm hatte, und dann beschwerte sich auch noch ein Kunde. In diesem Moment fühlte ich mich völlig überfordert.»

Alice war so frustriert, dass sie ernsthaft überlegte, ihre Position aufzugeben. Die Erwartungen waren hoch, die Rückendeckung gering, und ihre Selbstzweifel wuchsen täglich. Glücklicherweise verfolgt ihr Unternehmen eine klare Strategie zur Förderung von Frauen in Kaderpositionen. Alice wurde die Möglichkeit gegeben, sich einen externen Coach auszuwählen – und sie entschied sich für mich.

Ich machte von Beginn an deutlich, dass wir nur dann erfolgreich zusammenarbeiten können, wenn drei grundlegende Bedingungen erfüllt sind:

 

• Die Begleitung dauert mindestens 12 Monate. Veränderung braucht Zeit – wer nachhaltige Verhaltensveränderungen will, muss kontinuierlich reflektieren, üben, justieren. Quick Fixes gibt es nicht.
• Das Umfeld wird aktiv einbezogen. Mitarbeitende, Peers und die vorgesetzte Person sind wichtige Impulsgeber. Ohne deren Rückmeldung bleibt die Reflexion unvollständig.
• Alice bringt Neugier und Veränderungsbereitschaft mit. Coaching ist kein «Reparaturbetrieb», sondern eine Einladung zur aktiven Entwicklung. Wer sich auf diesen Weg einlässt, darf Lust auf Lernen und Wachsen mitbringen.

 

Durch diese Rahmenbedingungen entstand ein vertrauensvoller, aber auch fordernder Coachingprozess. Alice gewann Schritt für Schritt Sicherheit, Klarheit und Wirksamkeit zurück. Ihre Entwicklung war nicht nur sichtbar – sie war spürbar.

Die zweite Phase ist oft die kritischste – hier entscheidet sich, ob jemand den Übergang zur Führungskraft meistert oder scheitert.

 

Phase 3: Die Anpassung – «Ich finde meinen eigenen Weg.»

In der nächsten Phase beginnt die eigentliche Transformation – und diese gelingt besonders erfolgreich mithilfe eines externen Coachings. Die Führungskraft entwickelt neue Routinen, baut Beziehungen auf und findet ihren individuellen Führungsstil.

«Ich habe angefangen, jeden Donnerstagnachmittag für strategisches Denken zu blocken – keine Meetings, keine E-Mails», erzählte Alice. «Und ich führe jetzt wöchentliche 15-Minuten-Check-ins mit jedem Teammitglied, statt zu warten, bis Probleme eskalieren. Das hilft mir, den Überblick zu behalten, ohne mich in Details zu verlieren.»

In dieser Phase werden auch die ersten Erfolge als Führungskraft sichtbar: Das Team funktioniert besser, Prozesse werden optimiert, Vertrauen wächst.

 

Phase 4: Die Integration – «Führung ist Teil meiner Identität»

In der letzten Phase ist Führung nicht mehr etwas, das man «tut», sondern Teil der beruflichen Identität geworden. Die ehemals neuen Aufgaben werden zur Routine, und die Führungskraft kann ihre Energie auf höhere Ziele richten: die Entwicklung von Mitarbeitenden, strategische Initiativen, Innovation.

«Diese Phase hast du noch vor dir», erklärte ich Alice, «aber du wirst merken, wenn du sie erreichst. Es ist der Moment, in dem du nicht mehr ständig darüber nachdenkst, ob du richtig führst, sondern es einfach tust – so natürlich wie das Atmen.»

 

Lass die Detailverliebtheit hinter dir

Das bedeutet auch, dass Zeit effektiver und breiter verteilt werden muss, damit die Anforderungen der neuen Position erfüllt werden. Neuführungskraft Alice berichtete mir, dass ihr diese Umstellung schwerfalle und ihre Arbeitsbelastung dadurch zugenommen hat. Sie fühle sich ebenfalls deutlich gestresster und überfordert.

Um Alice ihre Situation vor Augen zu führen, haben wir ein kleines Gedankenexperiment gemacht. Ich sagte zu ihr: «Stell dir einmal vor, dass du als Teamleiterin eine Vielzahl von Verantwortlichkeiten schulterst und dabei gleichzeitig weiterhin so detailtief arbeitetest wie deine Mitarbeitenden. Wie wäre dies deiner Meinung nach möglich?» Alice überlegt hin und her, doch kam schlussendlich zur Erkenntnis, dass eine solche Herangehensweise in der Realität nicht umsetzbar ist. Sie könne nicht die vollständige Kontrolle über alle Aufgabenbereiche haben, und zudem wäre die daraus resultierende Arbeitslast für sie nicht nachhaltig. Aus diesem kleinen Aha-Moment wurde deutlich, dass Alice an ihrem Zeitmanagement und ihrer Priorisierung arbeiten sollte, damit sie effektiver wird und sich nicht mehr selbst überlastet.

 

Die emotionale Reise der Führungskraft

Was in vielen Führungstrainings zu kurz kommt, ist die emotionale Dimension des Übergangs. Führung bedeutet nicht nur neue Aufgaben, sondern auch eine neue emotionale Realität:

 

Der Umgang mit Einsamkeit

«Was mich überrascht hat», gestand Alice, «ist das Gefühl der Einsamkeit. Plötzlich kann ich nicht mehr so offen mit meinen früheren Kolleginnen und Kollegen sprechen. Manche Dinge muss ich für mich behalten oder nur mit meinem Chef besprechen.»

 

Die Angst vor Fehlern

«Was ist, wenn ich eine falsche Entscheidung treffe?», fragte Alice. «Früher betraf ein Fehler nur meine eigene Arbeit. Jetzt könnte er das ganze Team betreffen.»

Diese erhöhte Verantwortung kann zu Entscheidungsangst führen – einem der häufigsten Probleme bei neuen Führungskräften. Die Lösung liegt nicht darin, keine Fehler zu machen, sondern zu lernen, mit der Unsicherheit zu leben und Entscheidungen trotzdem zu treffen.

«Perfekte Entscheidungen gibt es nicht», erklärte ich Alice. «Aber keine Entscheidung zu treffen, ist meist die schlechteste Option. Dein Team braucht Orientierung, auch wenn der Weg sich später als nicht optimal herausstellt.»

 

Das Bedürfnis nach Anerkennung

«Als Fachkraft bekam ich regelmässig Feedback», erzählte Alice. «Jetzt scheint es so, als würde ich nur etwas hören, wenn etwas schiefläuft. Die kleinen, täglichen Erfolge – niemand bemerkt sie.»

Dieses Feedback-Vakuum ist eine weitere emotionale Hürde. Als Führungskraft müssen wir lernen, unsere Bestätigung weniger von aussen zu suchen und mehr innere Massstäbe für Erfolg zu entwickeln.

 

Praktische Unterstützung für die Transformationsreise

Im Verlauf unseres Coachings empfand Alice insbesondere folgende Instrumente als besonders hilfreich:

 

1. Das Delegation-Journal

Alice wird in den nächsten zwei Wochen ein «Delegation-Journal» führen: Jedes Mal, wenn sie eine Aufgabe selbst erledigt, notiert sie, ob diese wirklich auf ihrer Ebene angesiedelt sein sollte oder delegiert werden könnte. Diese Übung schärft das Bewusstsein für die eigene Zeitverwendung.

 

2. Der wöchentliche Reflexionsraum

Sie blockt jeden Freitagnachmittag eine Stunde für Reflexion: Was ist diese Woche gut gelaufen? Wo habe ich mich noch als Fachkraft und wo bereits als Führungskraft verhalten? Diese regelmässige Selbstreflexion beschleunigt den Lernprozess enorm.

 

3. Die Führungs-Sparringsgruppe

Alice wird sich mit zwei anderen neuen Führungskräften aus ihrem Unternehmen zu einem regelmässigen Austausch treffen. Dieses Peer-Learning ermöglicht es ihr, Erfahrungen zu teilen und von anderen zu lernen, ohne dabei ihre Unsicherheiten im eigenen Team offenbaren zu müssen.

 

4. Das Führungs-Shadowing

In den kommenden Monaten wird Alice einen Tag mit einer erfahrenen Führungskraft aus einer anderen Abteilung verbringen, um deren Arbeitsalltag zu beobachten. Diese Methode des Shadowing ermöglicht es ihr, verschiedene Führungsstile kennenzulernen und praktische Tricks zu entdecken, die in keinem Lehrbuch stehen.

«Was mir am meisten geholfen hat», erzählte mir eine andere Klientin kürzlich, «war zu sehen, wie souverän mein Vorbild mit Unterbrechungen und Unvorhergesehenem umging. In meinem Kopf hatte ich immer dieses Bild der perfekten Führungskraft, die alles im Voraus plant. Die Realität ist völlig anders – und das zu sehen, war unglaublich befreiend.»

 

Der Unterschied zwischen Management und Führung

Ein weiteres wichtiges Thema, das wir mit Alice besprachen, war die Unterscheidung zwischen Management und Führung – zwei Konzepte, die oft verwechselt werden, aber fundamental unterschiedlich sind.

Management bezieht sich auf die Organisation und Kontrolle von Ressourcen, Prozessen und Systemen. Es geht darum, Dinge richtig zu tun. Führung hingegen ist die Fähigkeit, Menschen zu inspirieren, eine Vision zu vermitteln und Veränderungen zu gestalten. Es geht darum, die richtigen Dinge zu tun.

«Als ich zur Teamleiterin ernannt wurde», reflektierte Alice, «dachte ich, meine Hauptaufgabe wäre es, den Betrieb am Laufen zu halten – also Management. Jetzt verstehe ich, dass ich auch Führung übernehmen muss: Visionen entwickeln, das Team inspirieren, Veränderungen vorantreiben.»

 

Die drei kritischen Kompetenzen für neue Führungskräfte

Basierend auf meiner Erfahrung mit Hunderten von Führungskräften wie Alice habe ich drei Schlüsselkompetenzen identifiziert, die besonders in der Anfangsphase entscheidend sind:

 

1. Selbstmanagement unter Druck

Als Fachkraft konnte Alice ihre Leistung auch in stressigen Zeiten aufrechterhalten. Als Führungskraft muss sie nun lernen, nicht nur sich selbst, sondern auch die Emotionen ihres Teams in Drucksituationen zu steuern. Das erfordert ein völlig neues Level an emotionaler Intelligenz und Selbstregulation.

«Wenn ich gestresst bin, wird mein Team das sofort spüren», erkannte Alice. «Ich muss lernen, meine Emotionen bewusster zu steuern, ohne dabei unnatürlich zu wirken.»

 

2. Komplexitätstoleranz

Die zweite kritische Kompetenz ist die Fähigkeit, mit Ambiguität und Ungewissheit umzugehen. Als Fachkraft hatte Alice klare Aufgaben und Erfolgskriterien. Als Führungskraft muss sie nun in einer viel komplexeren Realität navigieren.

«Früher war ein Tag erfolgreich, wenn ich meine To-do-Liste abgearbeitet hatte», seufzte Alice. «Jetzt kann ich eine perfekt geplante Woche haben, und plötzlich kommt ein Konflikt im Team oder eine strategische Neuausrichtung von oben dazwischen.»

 

3. Beziehungsintelligenz

Die dritte Schlüsselkompetenz ist die Fähigkeit, tiefe und vertrauensvolle Beziehungen zu Menschen mit unterschiedlichen Persönlichkeiten, Bedürfnissen und Kommunikationsstilen aufzubauen.

«Als Fachkraft musste ich mit Kolleginnen und Kollegen gut auskommen», erkannte Alice. «Als Führungskraft muss ich Menschen wirklich verstehen – ihre Motivationen, Ängste und Träume. Das ist eine ganz andere Ebene von Beziehungsarbeit.»

 

Die verborgene Herausforderung: Die eigene Identität neu definieren

Eine der tiefgreifendsten und am wenigsten besprochenen Herausforderungen bei der Transformation zur Führungskraft ist die Neubestimmung der eigenen beruflichen Identität.

«Wer bin ich, wenn ich nicht mehr die beste Fachexpertin bin?», fragte Alice nachdenklich. «Woran messe ich meinen Wert, wenn nicht mehr an meinen direkten Arbeitsergebnissen?»

Diese existenzielle Frage trifft viele neue Führungskräfte ins Mark. Jahrelang haben sie ihre berufliche Identität und ihr Selbstwertgefühl aus ihrer fachlichen Expertise, ihrer Problemlösungsfähigkeit und ihren konkreten Arbeitsergebnissen gezogen. Nun müssen sie eine neue Quelle des beruflichen Selbstwerts finden.

Der bekannte Organisationspsychologe Edgar Schein beschreibt diesen Prozess als «Identitätstransformation» und bezeichnet ihn als einen der kritischsten Übergänge in der beruflichen Laufbahn – vergleichbar mit anderen grossen Lebensübergängen wie dem Beginn des Erwachsenenlebens oder dem Übergang in den Ruhestand.

«Der Erfolg deiner Mitarbeitenden wird zu deinem Erfolg», erklärte ich Alice. «Die Entwicklung deines Teams, die Verbesserung der Zusammenarbeit, das Erreichen gemeinsamer Ziele – das sind die neuen Quellen deiner beruflichen Identität.»

 

Die Reise geht weiter

Am Ende unseres Gesprächs wirkte Alice nachdenklich, aber auch erleichtert. Die Erkenntnis, dass ihre Erfahrungen normal und Teil eines grösseren Transformationsprozesses sind, hatte ihr eine neue Perspektive gegeben.

«Ich verstehe jetzt, dass ich nicht über Nacht zur Führungskraft werden kann», sagte sie. «Es ist eine Reise, und ich bin erst am Anfang.»

Genau diese Einsicht markiert oft den Wendepunkt für neue Führungskräfte: Die Akzeptanz, dass Führung nicht etwas ist, das man einmal lernt und dann beherrscht, sondern eine kontinuierliche Entwicklungsreise.

Ich begleite Alice über 12 Monate hinweg. Wir arbeiten gezielt an ihren Führungskompetenzen und Tugenden anhand «der Heldenreise einer Führungskraft».

Sie geht den Wandel vom Gedanken des Hinschmeissens des Jobs bis zu sich kompetent und sicher fühlen als Laederin.

«Weisst du», sagte sie lächelnd, «vor einem Jahr dachte ich, ich müsste alles wissen und alle Probleme selbst lösen können. Heute weiss ich, dass meine wichtigste Aufgabe darin besteht, das richtige Umfeld zu schaffen, in dem mein Team brillieren kann. Das ist schwieriger, aber auch viel befriedigender.»

Alice' Reise ins Führungsland war nicht immer einfach, aber sie hat sie verändert – nicht nur als Führungskraft, sondern auch als Mensch. Und ist das nicht das eigentlich Faszinierende an der Führungsrolle? Sie fordert uns heraus, über uns selbst hinauszuwachsen und die beste Version unserer selbst zu werden.

 

Von der Fachkraft zur Führungskraft: Deine Checkliste

Geht es dir auch gerade wie Alice? Bist du in einer neuen Führungsposition und weisst noch nicht genau, wo die Reise hingeht? Dann bestelle am besten mein Buch «Die Heldenreise einer Führungskraft – wie du als Leader*in die beste Version deiner selbst wirst.» Darin findest du nicht nur Strategien für den erfolgreichen Übergang von der Fach- zur Führungskraft, sondern auch zahlreiche Übungen und Reflexionsfragen, die dir helfen werden, deinen eigenen authentischen Führungsstil zu entwickeln.