Konfliktscheu? Warum Führung Mut erfordert

«Alle Mitarbeitenden mögen mich.» Was denkst du als Führungskraft, wenn du diesen Satz liest? Mir begegnen oft Führungskräfte, bei denen das Bedürfnis, von ihren Mitarbeitenden gemocht zu werden, stark ausgeprägt ist. Noch vor einigen Jahren hätte ich mich selbst dazu gezählt. Mir war es wichtig, dass mein Team mich mochte, insbesondere zu meinen Direct Reports war mir ein gutes Verhältnis wichtig. Mit der Zeit wurde mir jedoch immer mehr bewusst, dass dieser Anspruch Konsequenzen hat.

Dazu eine provokante These von Marty G. Moore, die mich zu diesem Newsletter inspiriert hat: Das Bedürfnis, gemocht zu werden, ist unvereinbar mit kompetenter Führung! Weshalb? Weil Führungskräfte, die von ihren Mitarbeitenden gemocht werden wollen, oft Konfliktsituationen ausweichen. Sie meiden unangenehme Gespräche. Sie meiden klare Ansagen, die nicht schmecken könnten.

Warum ist Konfliktscheue ein Problem für dich als Führungskraft? Weil sie sich auf alles auswirkt, was du tust ... die Konfliktscheue ist im Wesentlichen oft die Hauptursache, warum du dich in unangenehmen Situationen befindest.

 

Konflikte sind unvermeidlich

Das wohl bekannteste Beispiel, das du sicher schon erlebt hast, sind die zahlreichen Konflikte mit anderen Menschen – sei es mit deinem Team, deinen Peers, Vorgesetzten, Kollegen, dem Verwaltungsrat, Kunden oder Lieferanten. Solche Situationen begegnen dir täglich und sind unvermeidlich.

Wenn du dich im Umgang mit diesen Situationen unwohl fühlst, wird dir die Arbeit als Führungskraft keinen Spass machen. Denn genau das ist, was Führungskräfte tun: sie beschäftigen sich mit zwischenmenschlichen Konflikten und lösen sie. Es gibt einige erkennbare Konfliktsituationen, von denen wir wissen, dass wir uns ihnen stellen müssen. Unter anderem in Verhandlungen mit Lieferanten. Du kannst kein guter Verhandlungsführer sein, wenn du nicht mit Konflikten umgehen kannst und bereit bist zu lernen, souverän durch konfliktäre Situationen zu navigieren. Du wirst nicht in der Lage sein, das volle Potenzial deines Teams zu entfalten. Denn, wenn du das Beste aus deinen Mitarbeitenden herausholen willst, musst du sie ironischerweise oft in Konfliktsituationen bringen.

In meinem Fall war ich mir bewusst, dass mein Team mich und sich gegenseitig herausfordern muss. So holt man das Beste aus den Menschen heraus – indem man sie fordert, Meinungsverschiedenheiten ausräumt und über die Vorzüge von Ideen und Lösungen diskutiert. Es sollte erwartet werden, dass jeder etwas Einzigartiges in die Arbeit einbringt. Du solltest unterschiedliche Meinungen nicht nur akzeptieren, sondern sie auch erwarten!

 

«Wenn du dasselbe denkst wie ich, dann ist mindestens einer von uns überflüssig …»

Um nochmals Marty G. Moore zu zitieren: «Wenn du dasselbe denkst wie ich, dann ist mindestens einer von uns überflüssig ... und das bin wahrscheinlich nicht ich.» Das lockt Menschen effektiv aus ihrer Reserve und bringt sie dazu, etwas anderes, Wertvolles beizutragen – denn jeder hat etwas beizutragen. Deine Aufgabe als Führungskraft ist es, dies herauszukitzeln, und das ist oft mit Konflikten verbunden.

Denk daran, dass es im Grunde darum geht, mit den dir anvertrauten Ressourcen den grösstmöglichen Wert zu schaffen. Und ohne Konflikte wird der Wert immer verwässert.

Nimm dir einen Moment, um über deine persönliche Perspektive nachzudenken. Konfliktvermeidung führt zu «Aufschieberitis». Denn um Konflikte zu vermeiden, müssen wir andere Dinge tun, die frei von Konflikten sind. Wir beschäftigen uns mit anderen Tätigkeiten, während die unangenehme, aber wichtige Arbeit noch aussteht.

 

Wenn Konfliktvermeidung dich zum Aufschieben zwingt, gerät alles ins Stocken:

 

• Du schiebst unangenehme Entscheidungen vor dir her,
• du schiebst schwierige Gespräche vor dir her,
• du schiebst alles vor dir her, bei dem du dich unwohl fühlst.

   

Um dir dabei zu helfen, gebe ich dir ein Werkzeug an die Hand, mit dem du Konfliktscheue überwinden kannst: die tägliche Reflexionsdisziplin.

 

Vermeidung verstehen – Massnahmen ergreifen

Verstehe, was du vermeidest und warum du es vermeidest, damit du konkrete Massnahmen ergreifen kannst, um es zu überwinden. Zunächst einmal: Woran würdest du die Symptome der Konfliktscheue bei dir und anderen erkennen? Wie bei vielen Dingen sind diese Probleme bei anderen Menschen viel leichter zu erkennen als bei uns selbst. Es gibt ein paar verräterische Anzeichen, nach denen du Ausschau halten kannst.

Das erste und häufigste Anzeichen ist die mangelnde Bereitschaft oder Unfähigkeit, die Leistungsschwächen bei deinen Mitarbeitenden anzusprechen: Manchmal verhalten sich Menschen einfach nicht so, wie man es von ihnen erwartet. Dann ist es die Aufgabe der Führungskraft, einzugreifen und das zu korrigieren. Aber wenn sie sehen, dass ihre Führungskräfte zögern, wenn sie hören, wie sie sich entschuldigen, wenn sie erkennen, dass sie nicht bereit sind, Probleme direkt anzusprechen, dann ist das ein sicheres Zeichen dafür, dass sie konfliktscheu sind.

Ein weiteres Zeichen ist, dass du lange Zeit benötigst, um Entscheidungen zu treffen. Je höher du in der Hierarchie aufsteigst, desto weniger werden deine Entscheidungen allen gefallen. Es wird immer Menschen geben, die sich als Gewinner fühlen und Menschen, die sich als Verlierer sehen. Es wird Mitarbeitende geben, die einen Standpunkt unterstützen und einen anderen nicht. Wenn du also eine Entscheidung triffst, sei dir darüber im Klaren, dass du einige Leute verärgern wirst – das gehört einfach dazu. Manche Führungskräfte reagieren darauf, indem sie eine Entscheidung unbewusst aufschieben. «Wenn ich sie nicht treffe, kann niemand unglücklich darüber sein!»

Das dritte verräterische Zeichen für Konfliktscheue ist, wenn Menschen extreme Anzeichen von Stress zeigen, wenn sie herausgefordert werden. Das passiert oft in Teamsituationen. Auch der grosszügige Gebrauch von Ausreden und Rationalisierungen für Untätigkeit ist ein Zeichen dafür, dass du konfliktscheu bist. Wenn du keinen Weg findest, mit Konflikten umzugehen, wird dir das Führen unglaublich schwerfallen und du wirst es nie geniessen können. Du musst Folgendes akzeptieren: Nicht jeder wird dich mögen. Andererseits lieben wir es alle, gemocht zu werden. Aber als Führungskraft kann das einfach nicht das Ziel sein.

 

«Respekt geht vor Beliebtheit» (Marty G. Moore)

Es liegt auf der Hand, dass du nicht überall beliebt sein wirst. Demzufolge musst du einfach damit klarkommen. Mache dir nicht zu viele Gedanken darüber, denn du wirst es nicht ändern können! Dein Mantra muss also lauten: Respekt geht vor Beliebtheit! Das ist der Leitsatz, der dich jeden Tag antreiben muss. Und wenn du ihn fest in deiner Psyche verankert hast, wird dir die anspruchsvolle Führungsarbeit leichter fallen – schwierige Gespräche führen, Entscheidungen treffen, die unpopulär sind usw.

 

Das Beste aus Menschen herausholen

Betrachten wir nun die Rolle, die eine Führungskraft beim Aufbau von Fähigkeiten spielt: Du willst das Beste aus deinen Mitarbeitenden herausholen – dafür wirst du schliesslich bezahlt. Damit dies gelingt, musst du fordern, coachen und konfrontieren können.

Du willst die Menschen über ihre Komfortzone fordern, und das ist eine reiche Quelle für potenzielle Konflikte.

Du musst den Menschen helfen, zu erkennen, wenn sie nicht auf dem richtigen Weg sind, indem du sie coachst, um sie wieder auf den richtigen Weg zu bringen. Das ist oft mit Konflikten verbunden.

Und du musst in der Lage sein, Menschen zur Rede zu stellen, wenn sie etwas Falsches tun, wenn ihr Verhalten inakzeptabel oder ihre Leistung unterdurchschnittlich ist. Du musst in der Lage sein, den Standard, den du setzt, zu bekräftigen und sicherzustellen, dass deine Mitarbeitenden ihn verstehen, damit sie ihn anstreben können.

Menschen mögen Gewissheit. Selbst wenn sie etwas hören, das ihnen nicht gefällt, wissen sie die Klarheit zu schätzen, die es mit sich bringt!

Unabhängig von der hierarchischen Ebene, auf der du dich befindest, unabhängig davon, wie gross oder klein dein Unternehmen ist, unabhängig von der Branche, in der du tätig bist, ist die Fähigkeit, zu fordern, zu coachen und zu konfrontieren, essenziell für kompetente Führungskräfte. Wenn du konfliktscheu bist, wirst du dazu nicht in der Lage sein und dein Team wird darunter leiden (weil die Leistung des Einzelnen darunter leidet). Dein Team wird weit unter seinem Potenzial arbeiten – es bleibt lediglich die Frage, wie weit darunter.

 

Ist die Messlatte hoch, sind es auch die Sprünge

Seien wir ehrlich: Nicht jeder Mitarbeitende wird ein Star sein, aber du musst dennoch versuchen, das Beste aus jeder einzelnen Person in deinem Team herauszuholen. Es muss einen akzeptierten Mindeststandard geben und niemand bekommt einen Freifahrtschein, diesen Standard nicht einhalten zu müssen. Denk daran, dass die Qualität deines Teams nicht durch deine stärksten Mitarbeitenden, sondern deine schwächsten Leistungsträger bestimmt wird.

Hier ist ein weiteres wichtiges Mantra, welches du beachten solltest: «Schwache Führungskräfte senken den Qualitätsstandard, um die Leistung zu erbringen ... grossartige Führungskräfte heben die Leistung an, um den Qualitätsstandard zu erfüllen.»

Wenn du die Messlatte hoch setzt, wirst du überrascht sein, wie viele Menschen diese Messlatte tatsächlich erreichen können. Und du wirst dich besser fühlen, weil dein Selbstwertgefühl steigt und du einen grösseren Einfluss auf das Unternehmen hast.

Um dir zu helfen, gute Gewohnheiten im Umgang mit Konflikten zu entwickeln, möchte ich mit dir eine tägliche Disziplin teilen, die ich bei Marty G. Moore gelernt habe. Sie hat mir geholfen, meine eigene Konfliktscheue zu überwinden.

 

Fragen, die du dir täglich stellen solltest:

 

1. «Was habe ich heute vermieden, obwohl ich weiss, dass ich es hätte tun sollen?» Das ist die wichtigste Frage, und wenn du ein gewisses Mass an Reflektionsfähigkeit hast, wirst du in der Lage sein, diese Frage ziemlich schnell zu beantworten: «Ja, das hätte ich tun sollen, habe ich aber nicht.»
2. Die nächste Frage ist abhängig von der Antwort auf die erste Frage, und lautet: «Was war möglicherweise schwierig oder unangenehm? Was fand ich schwierig? Warum habe ich mich entschieden, es zu vermeiden?»
3. Gefolgt von der Frage: «Wann habe ich die nächste Gelegenheit, das zu tun?» Denn die Gelegenheiten ergeben sich nicht immer stündlich, und es ist wichtig, sich einen Zeitrahmen zu setzen.
4. Überleg dann, welche Folgen deine Untätigkeit hat: «Welche Auswirkungen hätte es gehabt, wenn ich es nicht gemacht hätte? Gab es weitere Auswirkungen, weil ich mich dem Konflikt nicht so gestellt habe, wie ich es hätte tun sollen?»
5. Und schliesslich: «Was wäre passiert, wenn ich es getan hätte, als ich es tun sollte? Wäre ich jetzt in einer besseren Situation?»

   

Und die Antwort darauf ist fast immer ja. Denn du würdest diesen inneren Dialog nicht führen, wenn du es getan hättest. Du müsstest dich nicht mehr darum kümmern. Du müsstest dir keine Gedanken darüber machen und keine Energie dafür aufwenden.

 

Das Ansprechen unangenehmer Themen, das Konfrontieren von Menschen und der Umgang mit Konflikten gehören zu den häufigsten Herausforderungen in meinen Coachings – vom Teamleiter bis hin zum CEO. Konfliktscheue ist weit verbreitet.

Falls du Unterstützung dabei benötigst, deine Konfliktscheue zu überwinden, lass uns darüber sprechen. Vereinbare dazu gerne einen persönlichen Termin mit mir.