Können innovative Organisationsmodelle die Rolle wirkungsvoller Führungskräfte übernehmen?

Agilität, Remote Work, Eigenverantwortung, flache Hierarchien – viele Unternehmen setzen auf diese Art der Arbeit. Da stellt sich mir die Frage, ob neue Organisationsmodelle gute Führung ersetzen oder sie im Gegenteil sogar erschweren.

Die Idee, den «Chef» einfach abzuschaffen, ist verlockend. Sie verspricht eine Utopie der Selbstbestimmung, in der motivierte Experten gemeinsam an einem Strang ziehen, frei von der Last bürokratischer Freigaben und dem Mikromanagement einer Kontrollinstanz. Doch ist dieser Traum von der führungslosen Organisation wirklich die Antwort auf die Herausforderungen unserer Zeit? Oder übersehen wir dabei, warum Führung – in der richtigen Form – unverzichtbar ist?

Ist ein Unternehmen ohne klassische Führung erfolgreich?

In der heutigen Geschäftswelt werden fortlaufend neue Modelle der Führung und Organisation von Unternehmen erprobt. Einer der bekanntesten ist Holocracy. Dieser Ansatz der Organisationsgestaltung zielt darauf ab, Hierarchien aufzulösen. Das Konzept basiert auf hoher Eigenverantwortung der Mitarbeitenden: Rollen und Aufgaben werden durch Kreisstrukturen und Prozesse statt durch Führungskräfte bestimmt. Entscheidungen werden kollektiv getroffen, und jede Person in einem Unternehmen hat die Möglichkeit, ihren Input direkt einzubringen.

Es gab bereits einige Unternehmen, die diesen Ansatz einführten, z. B. der Online-Händler Zappos, die Online-Publishing-Plattform Medium oder GitHub. Alle ruderten nach einiger Zeit wieder zurück, da sie feststellten, dass Holocracy nicht den gewünschten Effekt auf die Performance des Unternehmens hatte. Das lag unter anderem an folgenden Gründen:

 

• Machtvakuum
• Hoher bürokratischer Aufwand durch komplexe Regeln
• Verlangsamung der Prozesse
• Unklarheit über Verantwortlichkeiten
• Chaos bei Skalierung
• Informelle Machtcliquen
• fehlende Karrierepfade und Mentoring für Mitarbeitende
• Belastung durch Mangel an klarer Führung
• Keine Entscheidungen aufgrund fehlender Richtung

 

Ist Holocracy zum Scheitern verurteilt?

Die Idee von Führungslosigkeit mag in kleinen, hochmotivierten Teams kurzfristig funktionieren. Je grösser und vielfältiger allerdings ein Unternehmen wird, desto schwerer ist es, einen gemeinsamen Kurs zu halten. Ohne klare Führung fehlt oft die Vision, welche Richtung die Organisation langfristig einschlagen soll. Zudem gibt es einige Mitarbeitende, die aktiv Verantwortung übernehmen, während andere sich aus dem Entscheidungsprozess zurückziehen, was zu Ungleichgewichten führt. Das sorgt nicht selten für mehr Konflikte, da Verantwortlichkeiten nicht klar definiert sind und jeder Mitarbeitende Entscheidungsgewalt hat.

Die von vielen als Heilsbringer propagierten Organisations- und Führungsmodelle zeigen im unternehmerischen Alltag allzu oft ernüchternde Resultate. Bei vielen dieser Konstrukte denke ich: «Das ist unnötig kompliziert.» Unternehmen wollen ihre Mitarbeitenden «empowern», indem sie ihnen mehr Eigenverantwortung übertragen, und hoffen, dass dies automatisch zu besserer Performance führt. Doch sie arbeiten weiterhin mit denselben Menschen, die nach wie vor in den gleichen Denk- und Verhaltensmustern agieren – und genau dieses Mehr an Verantwortung überfordert viele.

Das Resultat ist ein noch komplexeres Organisations- und Führungsmodell mit unzähligen Schnittstellen. Weil das nicht funktioniert, beginnt das Unternehmen, sein «neues» Modell fortlaufend nachzuschärfen: Es werden ständig neue Rollen definiert, Verantwortlichkeiten verschoben, zusätzliche Abstimmungsgefässe eingerichtet und weitere Boards ins Leben gerufen. Die Organisation wird immer komplexer – während die eigentliche Führungsarbeit zunehmend verwässert.

Die 6 entscheidenden Führungskompetenzen

Neue Organisationsmodelle machen Führung nicht überflüssig – im Gegenteil: Sie verlangen nach exzellenten Führungskräften, die

 

• den Fokus ihres Teams konsequent auf wertschöpfende Aktivitäten lenken,
• Konflikte souverän lösen und ihre eigenen Befindlichkeiten nicht vor sich hertragen,
• die Arbeit ihrer Mitarbeitenden nicht «mitmachen», sondern ihre eigenen Führungsaufgaben wahrnehmen,
• in kurzer Zeit klare Entscheidungen treffen,
• Klarheit und Sicherheit vermitteln – gerade in Unsicherheit –,
• und eine Kultur der Verbindlichkeit aufbauen.

 

In meinem Buch «Die Heldenreise einer Führungskraft» erfährst du anhand praxisnaher Beispiele, wie du diese Kompetenzen im Alltag umsetzt.

Welche Erfahrungen hast du mit neuen Organisationsmodellen hinsichtlich der Führung gemacht? Lass uns gerne darüber diskutieren.