Knowledge Worker erfolgreich führen

Digitalisierung, künstliche Intelligenz, vielschichtige Software-Entwicklungen – all das ist aus unserer Arbeitswelt nicht mehr wegzudenken. Ich bin mir sicher, dass auch du die Vorzüge von z. B. ChatGPT oder anderen Programmen regelmässig nutzt. Mit all den neuen Technologien gab es auch eine explosionsartige Zunahme von sogenannten Knowledge Workern. Diese Fachexperten sind unverzichtbar für den Erfolg eines Unternehmens, doch ihre Führung bedarf einiger Besonderheiten, die du unbedingt kennen solltest.

 

Was ist ein Knowledge Worker?

Bevor wir tiefer ins Thema einsteigen, ist es wichtig zu klären, was überhaupt ein Knowledge Worker ist. Der Begriff wurde vom US-amerikanischen Ökonomen Peter F. Drucker geprägt. Er definiert diese Menschen als Mitarbeitende, die mehr Fachwissen besitzen als ihre Führungskräfte. Diese Experten sind in ihren jeweiligen Fachgebieten hoch spezialisiert und spielen eine zentrale Rolle in modernen Unternehmen. Im Regelfall verfügen diese Mitarbeitenden über exzellentes Fachwissen und eine ausgezeichnete Bildung auf ihrem Gebiet. Kaum ein Unternehmen kommt heute ohne Knowledge Worker aus.

 

Die Führung von Knowledge Workern

Beziehen wir diesen Gedanken nun auf die Führung, wird schnell klar, dass der «historische» Ansatz nicht mehr greift. Wir alle kennen die klassische Aufteilung von Meistern, Gesellen und Lehrlingen. Die Führungskräfte waren Meister ihres Handwerks und gaben ihr Wissen weiter – die Gesellen und Lehrlinge eiferten ihrem Meister nach, um irgendwann ebenso gut zu sein wie diese.

Knowledge Worker sind aber heute nicht zwingend auch Führungskräfte, so wie es früher mit den Meistern der Fall war. Fachwissen zu besitzen, bedeutet nicht, auch über Führungskompetenz zu verfügen. In Unternehmen mit starker digitaler Struktur macht es daher Sinn, dass Knowledge Worker ihre Ressourcen für die inhaltlichen und fachrelevanten Themen einsetzen und nicht noch zusätzlich mit Führungsaufgaben betraut werden. Führungskräfte von Knowledge Workern stehen vor der Frage: «Wie helfe ich, ohne selbst ein Experte zu sein, den Knowledge Workern, ihre Ziele zu erreichen?»

Im Laufe der letzten Jahre hat sich ein Führungsstil entwickelt, welcher speziell auf das Führen von Knowledge Workern angelegt ist: Wir sprechen hier vom «Leader as Facilitator.»

 

Der Leader as Facilitator: Ein moderner Führungsstil

Ein prominentes Beispiel für die Wirksamkeit dieses Führungsstils ist Alan Mulally, ehemals CEO der Ford Motor Company. Als Mulally 2006 die Rolle des CEO bei Ford übernahm, stand das Unternehmen kurz vor dem wirtschaftlichen Kollaps. Mit einem Jahresverlust von 17 Milliarden Dollar und einer Aktie, die nur noch einen Dollar wert war, schien die Lage aussichtslos und viele Mitarbeitende fürchteten um ihre Jobs.

Als Erstes bildete Mulally ein geschlossenes Führungsteam. Er schuf eine überzeugende Vision und nahm sich selbst und sein Führungsteam in die Pflicht, eine umfassende Strategie auszuarbeiten. Dann führte er sein Team an die unerbittliche Umsetzung der Strategie heran. Er berief ein wöchentliches Treffen mit den 16 Mitgliedern seines Führungsteams ein, allesamt Knowledge Worker. Er gab zwei Dinge vor:

 

• Erstellen Sie einen Plan, wie Sie die Strategie in Ihrem Verantwortungsbereich umsetzen.
• Bewerten Sie den Fortschritt in der Umsetzung anhand des folgenden Ampelsystems:

 

Grün: Umsetzung gemäss Plan

Gelb: Abweichungen mit Lösungsansatz

Rot: Probleme ohne Lösung

Das ernüchternde Ergebnis dieses ersten Treffens war, dass jedes der 16 Teammitglieder den Umsetzungsstand mit Grün angab. Das stand im Widerspruch zum Fakt, dass das Unternehmen auf einen Jahres-Rekordverlust von 17 Milliarden Dollar zusteuerte! Angesichts der bevorstehenden Pleite ermutigte Mulally sein Team: «Geben wir die Farben noch mal an.» Im zweiten Anlauf traute sich eine Führungskraft – wir nennen sie Peter – Rot zu sagen. Er beschrieb mutig ein zentrales Problem, das er nicht lösen konnte.

Rückblickend sah Mulally diesen Moment als die Wende bei Ford. Als Reaktion auf die Offenheit von Peter gab ihm Mulally eine Standing Ovation. Er beglückwünschte ihn für seinen Mut, ein Problem zuzugeben – und er beglückwünschte ihn dazu, einzugestehen, nicht zu wissen, wie das Problem zu lösen sei.

Dann getraute sich Mulally eine Sache anzusprechen, wozu nur wenige Führungspersönlichkeiten den Mut haben: «Peter, Sie haben ‹ROT› gesagt. Herzlichen Dank für die Transparenz! Verstehen Sie bitte, dass das OK ist! Ich möchte klarstellen: auch ich kenne die Lösung des Problems nicht. Aber wir haben Tausende von klugen Leuten, die bei Ford arbeiten. Machen wir uns an die Arbeit und finden wir jemanden, der Peter helfen kann, das Problem zu lösen.»

Das Team richtete also seine Aufmerksamkeit auf die Lösung des Problems, das Peter geschildert hatte, und suchte gezielt nach Arbeitskollegen, die die Erfahrung und das Fachwissen besassen, das Problem zu lösen. Es folgten innerhalb weniger Minuten mutige Entscheidungen. Das war der Moment, der die wahrhaft legendäre Transformation bei Ford in Gang setzte. Sechs Jahre später ging Mulally in den Ruhestand. Ford verdiente zu diesem Zeitpunkt 7,2 Milliarden Dollar. Die rekordmässige Gewinnbeteiligung pro Mitarbeiter betrug damals rund 9.000 Dollar.

 

Vorgesetzte als Unterstützer

Es gibt eine Reihe von wertvollen Erkenntnissen aus Alans Mulallys Erfahrungen bei Ford. Jede Führungskraft, die Knowledge Worker führt, kann von ihnen lernen und profitieren.

 

Belohne Transparenz

Die meisten von uns haben Schwierigkeiten, die Herausforderungen und Konflikte in einem öffentlichen Forum zu artikulieren; besonders in Anwesenheit unseres Chefs und den gleichgestellten Kollegen. Verständlich, wenn man schon öfters den Satz gehört hat: «Kommt nicht mit Problemen, sondern mit Lösungen zu mir!» Mit dieser Haltung erreichen Führungskräfte nicht die Effektivität, die sie sich eigentlich wünschen. Wenn ihre Mitarbeitenden Probleme haben, ist es gut, diese auf den Tisch zu legen; so können Führungskräfte helfen, Lösungen zu finden. Mulally hat das Teammitglied, das «ROT» sagte, gelobt. Er hat die Offenheit wertgeschätzt und damit die Grundlage geschaffen, dass seine Mitarbeitenden ihm vertrauen.

 

Anerkenne Fachwissen

Einen Knowledge Worker zu führen bedeutet, dass er mehr Fachwissen hat als du. Es ist entscheidend, diese Realität im Zusammenhang mit organisatorischer Macht zu begreifen. Ein Chef kann seine Mitarbeitenden nicht dazu zwingen, ehrlich zu kommunizieren. Er kann aber ein Klima schaffen, das Mitarbeitende ermutigt und sie dafür belohnt, auch vermeintliche Schwächen, Wissenslücken und andere scheinbar unlösbare Probleme offen darzulegen.

 

Sei vorsichtig, Vorschläge ohne fundierte Fachkenntnisse zu machen

Was wäre deiner Meinung nach geschehen, wenn, nachdem Peter «ROT» gesagt hat, Mulally gefragt hätte: «Haben Sie dies oder jenes versucht?» Peter und alle anderen im Raum wäre es unangenehm gewesen, weil

 

• der Vorschlag des Chefs – als nicht Fachexperte – höchstwahrscheinlich nicht der Beste gewesen wäre,
• das Engagement im Team begrenzt gewesen wäre,
• das Team sich nicht getraut hätte, die Vorschläge des Chefs infrage zu stellen.

   

Beziehe andere aktiv mit ein

Führung «geschieht» in unterschiedlichste Richtungen. Sie kann von oben nach unten kommen, aber oft auch unter gleichrangigen Kollegen oder von unten nach oben. Wenn die Probleme, mit denen Ford konfrontiert war, als Mulally CEO wurde, gut definiert und einfach gewesen wären, hätte jemand sie schon lange vor seiner Ankunft gelöst. Ford stand vor gewaltigen Herausforderungen. Sofort rief Mulally das kollektive Wissen der «Tausenden von klugen Leuten» bei Ford ab. In diesem Licht wird die Führungskraft zum Moderator, zum Facilitator. Mulally setzte seine Position als treibende Kraft auf der Suche nach Lösungen ein. Er allein hätte die Lösung nicht erarbeiten können. Es ist sein Mantra geworden: «Bringt die Probleme ins Team. So können wir gemeinsam an einer Lösung arbeiten.»

 

Lass dein Ego vor der Bürotür

Grundsätzlich erfordert die Führung von Knowledge Workern, dass der Chef sein Ego ablegt. Lassen wir noch einmal Peter F. Drucker zu Wort kommen: «Unsere Mission als Führungskräfte ist es, zu unterstützen, einen Lösungsweg zu finden und nicht zu beweisen, wie klug wir sind.» Der erste Schritt zur Bewältigung eines Problems besteht darin, dass die Teammitglieder bereit sind, zuzugeben, dass es eine Herausforderung gibt und Führungskräfte zugeben, dass sie nicht alle Antworten haben. Dadurch wird der Prozess zur Lösungsfindung erheblich erleichtert.

Immer häufiger sind Führungskräfte auf allen Ebenen in Organisationen dafür verantwortlich, die Knowledge Worker wirksam zu moderieren. Die Schaffung eines Umfelds, in dem sie ihr Leistungsniveau transparent kommunizieren, gibt der Führungskraft die Möglichkeit, Vorwärtsbewegungen zu erleichtern, wichtige Ziele zu erreichen, sprich eine Kultur aufzubauen, die gute Leistungen auf lange Zeit ermöglicht.

Wenn auch du Knowledge Worker führst und an deinen Führungskompetenzen arbeiten möchtest, empfehle ich dir einen Blick in mein Buch «Die Heldenreise einer Führungskraft - wie du als Leader*in die beste Version deiner selbst wirst».

 

Quellen:

Knowledge-Worker Productivity: The Biggest Challenge, Peter F. Drucker, California Management Review, 2/1999, S. 79-94

Buch «American Icon: Alan Mulally and the Fight to Save Ford Motor Company».