Ich verändere mal eben die Unternehmenskultur

Kulturen prägen Menschen seit jeher. Sie formen Werte, Verhaltensweise und die Art, wie wir kommunizieren. Die Kultur eines Landes, einer Gesellschaft oder eines Unternehmens ist meist tief verwurzelt und es braucht nicht selten mehrere Generationen, bis sich etwas verändert. Doch was genau ist Kultur und warum setzen viele Unternehmen alles daran, diese zu verändern?

Das Wort Kultur stammt vom lateinischen colere ab, was so viel wie «Bebauung, Bearbeitung, Bestellung, Pflege» bedeutet. Tatsächlich wurde Kultur also ursprünglich im Zusammenhang mit Landwirtschaft verwendet und bezog sich vornehmlich auf den Ackerbau.

Mit der Zeit hat sich die Bedeutung des Begriffs «Kultur» ausgeweitet. Nicht nur Ackerbau und Viehzucht, sondern alle menschlichen Errungenschaften wie z. B. die Herstellung und Verwendung von Werkzeugen, von Schmuck und Kunstgegenständen, die Sprache, die Erfindung der Schrift oder Erkenntnisse in Wissenschaft und Technik gehören zur Kultur des Menschen. Kultur ist auch die Art und Weise, wie das Zusammenleben von Menschen gestaltet ist.

 

Erst die Kultur verstehen, dann verändern

Kulturen verändern sich nicht von einem Tag auf den anderen, da sie fester Bestandteil einer Gesellschaft sind, die sich über viele Jahrhunderte formte. Nichts anderes gilt auch für Unternehmen – insbesondere in Traditionshäusern, die schon über Generationen am Markt etabliert sind, hat sich eine Kultur geformt. Das gilt es zunächst einmal zu akzeptieren und als wertfrei zu sehen.

Zwar wird häufig von Führungskräften erwartet, dass sie Veränderungen herbeiführen. Oftmals ist dies sogar in ihren Jobtiteln verankert, wie etwa bei einem «Head of Transformation». Doch die grösste Herausforderung besteht darin, dass diese Veränderungsbemühungen auf eine bereits bestehende Unternehmenskultur treffen, die selten fruchtbaren Boden für Wandel bietet.

Eine Unternehmenskultur ist ein komplexes Geflecht aus gemeinsamen Werten, Normen und Haltungen. Sie beeinflusst, wie Entscheidungen getroffen werden, wie Mitarbeitende handeln und fühlen und wie Beziehungen zu Kollegen, Kunden und Stakeholdern gestaltet werden. Diese Kultur wird von den Persönlichkeiten geprägt, die im Unternehmen tätig sind.

Erst wenn eine Führungskraft die Unternehmenskultur wirklich versteht, ist sie in der Lage, Veränderungen anzustossen. Doch auch das gelingt nur, wenn die Menschen im Unternehmen dies ebenfalls wollen.

 

Menschen lassen sich nicht verändern – ausser sie wollen es

Werte und Haltungen der Mitarbeitenden lassen sich nur dann ändern, wenn diese selbst einen Nutzen darin erkennen und bereit sind, sich zu verändern. Das klingt vielleicht nach einer Bankrotterklärung des Change-Managements, aber es ist eine Realität, die man akzeptieren muss.

Eine erfolgreiche Kulturveränderung umfasst drei Schritte

Wenn Führungskräfte versuchen, bestimmte Werte in einer Unternehmenskultur zu verankern, gleicht dies oft einer Sisyphusarbeit. Mir kommt dabei direkt eine grosse Organisation in der Logistikbranche in den Sinn, die, mit mehr als 50.000 Mitarbeitenden in der Schweiz, seit über 25 Jahren versucht, den Wert «unternehmerisch denken», in der Unternehmenskultur zu verankern. Der Erfolg dieses Vierteljahrhunderts an Bemühungen ist äusserst bescheiden. Die Resilienz beziehungsweise Widerstandsfähigkeit der gelebten Kultur hingegen stärker …

Was tun, wenn man als Führungskraft dennoch an der Idee festhält, die gelebte Unternehmenskultur zu verändern?

Als Erstes gilt es zu reflektieren, welche Werte, Normen und Haltungen in der Kultur verankert werden sollen und in welchen Verhaltensweisen diese sich im Alltag manifestieren.

Da Menschen in erster Linie durch Nachahmung lernen, muss die Führungskraft diese Verhaltensweisen in einem zweiten Schritt immer wieder auf eine authentische Art und Weise bewusst vorleben.

Gleichzeitig beginnt der dritte Schritt: die Suche nach neuen Verbündeten. Neben bestehenden Mitarbeitenden, die sich vollkommen mit der angestrebten Kultur identifizieren können, sind es insbesondere neue Mitarbeitende, welche eine zentrale Rolle in einer erfolgreichen kulturellen Veränderung spielen und diese beschleunigen.

Dementsprechend ist grosse Achtsamkeit geboten, wen man rekrutiert und in die bestehende Unternehmenskultur «hineinbringt». Letztendlich werden diese Persönlichkeiten wiederum die Kultur beeinflussen – vornehmlich bei kleinen Organisationen und vorzugsweise, wenn es sich dabei um eine Führungskraft in einer höheren hierarchischen Position handelt.

 

Passende Mitarbeitende tragen die Kultur bereits in sich

Der Erfolg einer Veränderung der Unternehmenskultur hat aus meiner Erfahrung zu mehr als 90 % mit der Rekrutierung der passenden Mitarbeitenden zu tun. Passend heisst in diesem Fall, dass die Mitarbeitenden die kulturellen Werte und Haltungen der Organisation bereits in sich tragen! Dann ist es nur ein Wiederholen, ein Verstärken von Verhaltensweisen, Werten, Eigenschaften, Gedanken und Philosophien, die bereits in den einzelnen Persönlichkeiten vorhanden sind, von denen du entschieden hast, sie in die Organisation aufzunehmen.

 

Kulturen und Subkulturen in grossen Organisationen

Ein Wort zur Bedeutung der Grösse einer Organisation: Im Prinzip spielt die Grösse des Unternehmens in Bezug auf die Art und Weise, wie man eine Organisationskultur verändern kann, keine Rolle. Ausser, dass in grösseren Unternehmen unterschiedliche Subkulturen entstehen. Man kann also eine Vision und eine Mission für das Unternehmen erarbeiten sowie Werte für das Unternehmen definieren. Auch die verschiedenen Subkulturen übernehmen diese übergeordneten Elemente und leben sie unterschiedlich aus. Mitunter kommen neue, für die Subkultur charakteristische Merkmale und Verhaltensweisen hinzu.

Man kann dies mit einem Land, zum Beispiel der Schweiz, vergleichen. Es gibt verschiedene Elemente, Verhaltensweisen, Denkmuster, die uns als Schweizer verbinden. Wer dies nicht glaubt, dem empfehle ich als Lektüre «Der Schweizversteher» von Diccon Bewes. Dennoch wissen wir, dass diese als «typisch schweizerisch» bezeichneten Eigenschaften in den verschiedenen Kantonen und in den drei verschiedenen Sprachregionen unterschiedlich ausgeprägt sind und gelebt werden. Das zeigt sich nicht zuletzt in einem unterschiedlichen Abstimmungsverhalten bei Eidgenössischen Wahlen. Ebenso verhält es sich auch bei grossen Organisationen: Es gibt gemeinsame Dinge, die verbinden und gleichzeitig werden in den Subkulturen eigenständige Elemente gelebt.

In Bezug auf die Subkulturen gilt es zu verstehen, dass Organisationen als Ganzes eine grossartige Kultur haben können, aber einige Teams völlig dysfunktional sind, da die Mitarbeitenden dieser Abteilung die darin gelebte Kultur nachahmen. In solchen Abteilungen kann es politische Ränkespiele, Neid und Streitereien geben. Und man fragt sich, wie kann es sein, dass wir diese grossartige Unternehmenskultur haben und die Kultur in dieser Abteilung dermassen schlecht und destruktiv ist?

 

Sind deine Führungskräfte auf der richtigen Position?

Das Problem lässt sich dann immer bei der Führungskraft verorten, welche diese Abteilung leitet. Wie heisst es so schön: Der Fisch stinkt vom Kopf her. Eine Führungskraft ist für die dysfunktionale Kultur verantwortlich. Sie prägt diese aktiv und bewusst, oder sie toleriert sie stillschweigend, und ihr fehlt der Mut, Mitarbeitende mit dysfunktionalem Verhalten zu sanktionieren.

Ein Gesamtunternehmensleiter sollte sich der tragenden Rolle bewusst sein, die er in Bezug auf die Kultur spielt. Er muss eine klare Vorstellung von dem Verhalten haben, das er von seinen Mitarbeitenden erwartet, und sicherstellen, dass die richtigen Führungskräfte auf den richtigen Positionen sind. Das heisst Führungskräfte, welche die Werte und Verhaltensweisen verkörpern, die er sehen möchte. Die Führungskräfte einer Abteilung haben wiederum einen unmittelbareren Einfluss auf die Mitarbeitenden als der Gesamtunternehmensleiter, da sie viel mehr Interaktionen mit ihnen haben. Auch haben die Abteilungsleitenden einen grösseren Einfluss auf die Performance als der Gesamtunternehmensleiter.

Wenn du eine bestimmte Unternehmenskultur verankern möchtest, musst du dir gut überlegen, welche Standards du für die Gesamtorganisation definierst. Dies reicht aber nicht aus. Du musst viel mehr festlegen, was du von den einzelnen Leadern der Subkulturen erwartest. Wenn diese das erwartete Verhalten an den Tag legen, dann wirst du eine für sie positive Unternehmenskultur etablieren.

 

Damit eine Veränderung in der Kultur jedoch überhaupt möglich ist, gilt es, an sich als Führungskraft zu arbeiten. Dafür lohnt es sich, einen Blick in mein Buch «Die Heldenreise einer Führungskraft – wie du als Leader*in die beste Version deiner selbst wirst» zu werfen. Dort erhältst du anschauliche und praxisorientierte Ansätze, die dir dabei helfen, dich selbst zu reflektieren und deinen Führungsstil zu verfeinern.