Hochleistungsteams – nur ein Mythos?

«Wir können nicht alle Helden sein. Irgendwer muss schliesslich auch am Wegrand sitzen und ihnen zujubeln.» Auch wenn Will Rogers mit diesem Zitat wohl eher auf Sportler oder Prominente abzielte, lässt es sich auch auf Unternehmen oder Teams übertragen.

In diesem Zusammenhang wird häufig von A-, B- und C-Mitarbeitenden gesprochen. Eine Kategorisierung, die von Steve Jobs ins Leben gerufen wurde, der davon überzeugt war, dass ein Unternehmen nur so gut sein kann wie das schwächste Glied in der Kette. Er teilte seine Mitarbeitenden in entsprechende Kategorien ein, um sich dann von den schwächsten zu trennen oder diese gezielt weiterzuentwickeln.

Persönlich halte ich diese Klassifizierung für höchst problematisch, denn Klassifizierungen – gleich welcher Art – können zwar kurzfristig Orientierung verschaffen, bergen jedoch immer das Risiko, Menschen auf ihre vermeintlichen Defizite zu reduzieren und ihnen keinen Raum für Wachstum oder Wandel zu lassen.

A-Mitarbeitende übernehmen Verantwortung und sind Menschen, auf die du dich verlassen kannst. Sie sorgen dafür, dass sich das Unternehmen positiv entwickelt, sind engagiert, motiviert und entwickeln kreative Ideen und Strategien. Sie sind überlebenswichtig und garantieren letztlich den Erfolg eines jeden Unternehmens.

B-Mitarbeitende sind die klassischen «Dienst-nach-Vorschrift-Mitarbeitenden», sie kommen um 9 und gehen um 5 Uhr. Zwischendrin machen sie meist ihre Arbeit, ohne dass man sie übermässig kontrollieren muss. Sie übernehmen die Aufgaben, die man ihnen gibt, und packen grundsätzlich mit an. Allerdings übernehmen sie keine oder kaum Verantwortung. Und beschränken ihr Engagement auf die Zeit zwischen 9 Uhr, wenn sie starten, und 5 Uhr, wenn sie pünktlich gehen.

C-Mitarbeitende sind die Sorgenkinder im Unternehmen. Sie sind verantwortlich für schlechte Stimmung im Unternehmen und tragen mit ihrem Verhalten zu potenziellen Misserfolgen des Unternehmens bei. Mit ihrer schlechten Stimmung stecken sie bewusst oder unbewusst andere an. Bildlich gesprochen, ist ihr Glas stets halb leer. Aus dieser pessimistischen Grundhaltung heraus machen sie vornehmlich andere in ihrem Umfeld für ihre Fehler und Misserfolge verantwortlich.

Besteht ein Team nur aus A-Mitarbeitenden, hat es das Potenzial, zum High Performance Team zu werden. Der Aufbau eines solchen Hochleistungsteams ist für jede Führungskraft äusserst erstrebenswert.

Doch in der Realität erlebe ich es ganz anders …

In meinen mehr als 30 Jahren als Unternehmer, Berater, Coach und Führungskraft bin ich nur wenigen Hochleistungsteams begegnet. Am ehesten in jungen, kleinen Unternehmen mit einer klaren Vision und einer starken Unternehmenskultur. In grösseren Organisationen suchte ich diese «High Performance Teams» vergeblich. Im Gegenteil, regelmässig werde ich als Coach zu Hilfe gerufen, um dysfunktionale Teams in funktionierende zu entwickeln. Diese sind auch nach der Coaching-Intervention meist noch meilenweit davon entfernt, zu Hochleistungsteams zu werden. Oft ist dies unter der gegenwärtigen Führung schlicht nicht möglich.

 

Was zeichnet ein Hochleistungsteam aus?

Die meisten Menschen empfinden es als sehr schwierig, inhaltlich zu präzisieren, was ein Hochleistungsteam auszeichnet. Oder zu erzählen, wie sie es geschafft haben, ein solches aufzubauen. Für nahezu alle Führungskräfte reduziert es sich darauf, dass die einzelnen Teammitglieder glücklich und zufrieden sind und sich untereinander gut verstehen.

Gemäss Marty G. Moore, bekannt für seinen «No Bullshit Leadership»-Approach lassen sich Hochleistungsteams anhand von sieben Eigenschaften charakterisieren.

Hochleistungsteams …

 

• produzieren Ergebnisse – und zwar unabhängig davon, welche Hindernisse und Herausforderungen sich ihnen in den Weg stellen. Sie finden einen Weg, es möglich zu machen.
• heben sich deutlich von anderen Teams und Organisationen ab.
• geben sich nie mit dem Status quo zufrieden.
• schneiden in der Gegenüberstellung mit inhaltlich vergleichbaren Teams ausgezeichnet ab.
• fordern sich selbst ständig heraus, um besser zu werden.
• strahlen grosses Selbstvertrauen aus, denn sie sind es gewohnt zu gewinnen.
• kennen keine Ausreden und freuen sich über die schwierigsten Herausforderungen.

 

Wen wundert es, dass echte Hochleistungsteams so selten sind, ist es doch enorm anspruchsvoll, alle Punkte zu erfüllen.

 

Hochleistungsteams wachsen nicht über Nacht

Für die Entwicklung eines Hochleistungsteams ist viel Zeit und Arbeit erforderlich. Kommt eine Führungskraft in eine neue Position mit bestehenden Teammitgliedern, dauert der Prozess in der Regel drei bis vier Jahre. Zudem sind viele anspruchsvolle, weil konfliktbeladene Entscheidungen seitens des Teamleaders erforderlich:

 

• Habe ich die Führungskräfte und Mitarbeitenden um mich, welche die erforderliche Haltung und die notwendigen Verhaltensweisen mitbringen?
• Habe ich die Führungskräfte und Mitarbeitenden jeweils dort eingesetzt, wo sie ihre Stärken entfalten können?
• Habe ich mich von Führungskräften und Mitarbeitenden, die eine unterdurchschnittliche Leistung oder nicht das gewünschte Verhalten zeigen, getrennt?
• Habe ich die «richtigen» Führungskräfte und Mitarbeitenden nachrekrutieren können?

 

Insbesondere die Trennung und Neubesetzung von Führungskräften und Mitarbeitenden erstreckt sich über eine längere Zeit – im besten Fall über mehrere Monate, oft aber über ein Jahr. Doch ohne diese anspruchsvolle Arbeit und mutige Entscheidungen wirst du kein Hochleistungsteam aufbauen.

 

Mit anderen Worten: Es kommt ganz auf dich an:

 

• Je mehr Erfahrung du darin hast, deine Führungskräfte und Mitarbeitenden zu entwickeln,
• je effektiver du darin bist, neue Teammitglieder zu rekrutieren und
• je schneller du dich von Underperformern trennen,
• je besser es dir gelingt, das von dir gewünschte Verhalten im Alltag vorzuleben,
• desto zügiger schreitest du im Aufbau eines Hochleistungsteams voran.

 

Wenn du nicht aktiv und kontinuierlich an dir selbst, der Teamfähigkeit und -leistung arbeitest, wird dein Team immer durchschnittlich bis mittelmässig bleiben.

Dies mag sehr hart für dich klingen. Aus eigener Erfahrung weiss ich, wie schwer es ist, sich dies einzugestehen. Rückblickend war ich bei der Trennung von Mitarbeitenden oft zu langsam und bei der Nachrekrutierung zu wenig gründlich.

 

Ist es erstrebenswert, ein Hochleistungsteam aufzubauen?

Die Antwort liegt auf der Hand, denn es gehört meines Erachtens zur Grundaufgabe jeder Führungskraft, die bestmöglichen Ergebnisse mit den verfügbaren Ressourcen zu erzielen. Und das lohnt sich auch für die einzelnen Menschen, da Mitglieder eines Hochleistungsteams überdurchschnittlich glücklich und zufrieden sind. Dies gilt insbesondere auch für den Teamleader.

Wenn du mehr darüber erfahren möchtest, wie du in deiner spezifischen Situation am besten vorgehst, um ein Hochleistungsteam aufzubauen, sollten wir miteinander sprechen.