Harte Feedbackgespräche – 5 Gründe, weshalb du als Führungskraft sie beherrschen musst

Erinnerst du dich noch an dein erstes Feedbackgespräch, bei dem du jemandem sagen musstest, dass du sehr unzufrieden mit seinen Leistungen bist? Ich weiss noch gut, als ich in meiner Rolle der jungen Führungskraft das erste schwierige Feedbackgespräch führen musste. Es lief furchtbar. Kaum war ich aus dem Sitzungszimmer heraus, dachte ich mir: «Scheisse, das war ziemlich schlecht!» Gleichzeitig war mir bewusst, dass mich in Zukunft noch viele weitere Gespräche dieser Art erwarten würden.

Anstatt mich vor der Verantwortung zu drücken, war es mein Anspruch, besser darin zu werden, denn schliesslich sind schwierige Feedbackgespräche etwas, das ich als Führungskraft beherrschen muss. Wenn ich meine Fähigkeit im Feedback geben nicht verbessern würde, wäre das nicht nur schlecht für mich selbst, sondern insbesondere eine Katastrophe für die Menschen, die ich führe. Ich schwor mir an diesem Tag, dass ich daran arbeiten werde. Mir war klar, dass es sich dabei wie mit anderen Dingen verhält: Wenn ich es nicht übe, dann kann ich mich auch nicht verbessern – also tat ich genau das.

 

Es ist deine Aufgabe als Führungskraft, auch hartes Feedback zu geben

Feedbackgespräche gehören zum Alltag. Meist geht es dabei um positives, verstärkendes Feedback. Es soll die Mitarbeitenden ermutigen und motivieren, indem es ihre Stärken und Leistungen hervorhebt. Solche Gespräche sind geprägt von Wertschätzung und Anerkennung. Und dementsprechend verlaufen diese sehr angenehm für beide am Feedback beteiligten Parteien.

Demgegenüber ist es viel anspruchsvoller, hartes, «umlenkendes» Feedback zu geben, und viele Führungskräfte beherrschen die Fähigkeit, hartes Feedback zu geben, nie wirklich. Ein Freund von mir formulierte das einmal sehr direkt: «Mal ganz abgesehen von der Tatsache, dass es dein Job ist, ist es genau das, wofür du bezahlt wirst. Wenn du den Gehaltsscheck einer Führungskraft haben willst, musst du auch die Arbeit einer Führungskraft machen. Wenn du dazu nicht bereit bist, dann nimm keine Führungsposition an.» Jetzt stellt sich die Frage, wie man sich gezielt verbessern kann.

Ein Anfang ist, zu versuchen, einfühlsamer zu werden und sich besser in die Lage der Mitarbeitenden zu versetzen. Wenn dies gelingt, wird auch die eigene Aufmerksamkeit auf das Gegenüber gerichtet sein – auf seine Erwartungen, sein Wachstum, seine Entwicklung. Und dann heisst es üben, üben, üben und sich keine Gelegenheit entgehen lassen, harte Feedbackgespräche zu führen. Warum das so wichtig ist, beleuchte ich im Folgenden anhand von fünf Gründen.

 

1. Die Fürsorgepflicht

Jede Führungskraft hat ihren Mitarbeitenden gegenüber eine Fürsorgepflicht. Besonders deutlich wird das zum Beispiel in einem Industriebetrieb, in welchem der Vorgesetzte für die physische Sicherheit seiner Mitarbeitenden sorgen muss. Sind die Führungskräfte jedoch selbst «schwach», dann ist jeder im Team potenziell gefährdet. Weshalb? Weil die Führungskraft nicht in der Lage ist, schwierige Feedbackgespräche mit ihren Mitarbeitenden zu führen, die ihr Verhalten, ihre Einstellung und ihre Leistung korrigieren würden. Dadurch ist es für die Mitarbeitenden nicht möglich, auf das Leistungsniveau zu kommen, welches ihnen die nötige Sicherheit gibt.

Die Folgen davon müssen nicht immer dramatisch sein, aber denk nur einmal darüber nach, wie es um die Zufriedenheit der Menschen am Arbeitsplatz bestellt ist. Diese kommen täglich mit dem Anspruch ins Unternehmen, ihren Job gut zu machen. Wenn sie nicht gut geführt werden, ist es unwahrscheinlich, dass sie das können. Und seien wir mal ehrlich, schlecht geführte Mitarbeitende erzählen am Samstagnachmittag in einer gemütlichen Grillrunde ihren Freunden nicht davon, wie grossartig ihre Führungskraft ist. Die meisten haben eher Horrorgeschichten auf Lager und berichten, warum sie ihrem Chef nicht trauen, warum sie ihren Job nicht mögen oder es für sie schwer ist, genau für diesen Menschen zu arbeiten.

Auf den Punkt gebracht, liegt die Erfüllung der Fürsorgepflicht darin, die Mitarbeitenden mit offenen und wenn nötig harten Feedbackgesprächen zu führen – und zwar so, dass sie ihren Job gut machen können.

 

2. Mit einem unterdurchschnittlichen Team lassen sich keine hervorragenden Ergebnisse erzielen

Wofür werden Führungskräfte bezahlt? Die Antwort ist relativ einfach: für gute Ergebnisse. Diese lassen sich allerdings nicht erreichen, wenn das Team unterdurchschnittlich performt. Das wiederum fällt auf die Führungskraft und ihren Ruf zurück. Leisten die Vorgesetzten keine gute Arbeit, erwarten aber von ihrem Team aussergewöhnliche Ergebnisse, kann das nur schiefgehen.

Auch die wenigen Leistungsträger werden nicht auf Dauer in einem solchen Team und unter einer solchen Führungskraft arbeiten wollen und gehen, was dann nochmals auf die Ergebnisse drückt. Du siehst: Es entsteht ein Teufelskreis, der sich nur mit der Bereitschaft und der Fähigkeit, Gespräche zu führen, die die Leistung der Mitarbeitenden steigern, durchbrechen lässt.

 

3. Die Menschen verdienen die Chance, sich zu verbessern

Im Laufe meiner beruflichen Karriere habe ich oft Sätze gehört wie: «So ein Feedback habe ich von meinem Chef noch nie bekommen.» Bemerkenswert ist, dass dies nicht von jungen Mitarbeitenden kam, sondern von erfahrenen Kolleginnen und Kollegen im Alter von 40, 50 oder 60 Jahren. Viele von ihnen hatten in ihrer gesamten Laufbahn noch nie ehrliches, reflektiertes und konstruktiv kritisches Feedback erhalten. Sie arbeiteten unter Führungskräften, denen ihre persönliche und berufliche Entwicklung offenbar nicht wichtig genug war, um diese wertvolle – und oft herausfordernde – Form der Rückmeldung zu geben. Ich setzte mich mit ihnen hin und thematisierte, wie die Lage ist: «Ich habe beobachtet, wie du Dinge tust und ich kann darin einige Probleme erkennen», «Du musst deine Leistung in diesem Bereich wirklich steigern» oder «Du musst dein Verhalten in diesem Bereich wirklich ändern».

Viele Menschen haben noch nie konkrete, emphatisch formulierte Ratschläge erhalten, was sie unternehmen müssen, um sich zu verbessern. Wenn Führungskräfte kein ehrliches Feedback geben, nehmen sie den Mitarbeitenden die Chance auf Entwicklung.

Natürlich wird es auch Menschen geben, die diese Art von Feedback komplett ignorieren und dafür nicht empfänglich sind. Das liegt daran, dass sie sich selbst nicht reflektieren und auch gar nicht verbessern wollen. Ein Kollege nennt diese Menschen kurz und knapp «uncoachable». Doch es wird auch solche geben, die das Feedback der Führungskraft schätzen, es aufsaugen und für sich nutzen. Wichtig ist somit, dass du alles in deiner Macht Stehende getan hast, um den Mitarbeitenden die Möglichkeit zu geben, sich zu verbessern.

 

4. In Teams gibt es keine Geheimnisse

Mitarbeitende sind nicht naiv und wissen genau, wer wie in ihrem Team performt. Sie kennen die Leistungsträger, die Mitläufer und die Schlusslichter. Was passiert jetzt, wenn die Menschen beobachten, dass sich ihre Führungskraft nicht um einen offensichtlichen Underperformer kümmert?

Wird die schlechte Leistung einfach hingenommen, impliziert die Führungskraft, dass dieser Standard für sie in Ordnung ist. Zudem werden diese Mitarbeitenden weiterhin eine schlechte Performance abliefern, wenn die Führungskraft nicht verlangt, dass sie sich verbessern. Welche Botschaft sendet das nun an die Top-Performer?

Diese denken: «Anscheinend ist es egal, ob ich etwas leiste oder nicht. Ich werde trotzdem bezahlt und darf morgen wieder zur Arbeit erscheinen. Ich bekomme genauso viel Geld wie der Müller und die Maier, aber ich bin derjenige, der die ganze Arbeit macht. Und meine ‹Belohnung› ist, dass ich auch die Arbeit der anderen erledigen darf, weil sie keine Leistung bringen. Meinem Chef ist das anschneidend egal.» In absehbarer Zeit werden die guten Mitarbeitenden gehen, wenn die Führungskraft schlechte Leistungen akzeptiert. Der Müller und die Maier sind dann immer noch da und die Führungskraft findet sich deutlich in Grund Nr. 2 wieder.

Das Gleiche gilt im Übrigen auch für das Tolerieren von schlechtem Verhalten. Der Starverkäufer mit einer schlechten Einstellung ist in der Geschäftswelt fast schon ein Klischee geworden. Leider kenne ich dieses Verhalten aus meiner eigenen Vergangenheit. Mein Verhalten war damals oft daneben und meine Chefs haben es mir durchgehen lassen, da ich die Performance des Unternehmens steigerte. Heute empfehle ich meinen Klienten, besser eine Stelle unbesetzt zu lassen, als jemanden, der sich schlecht benimmt und das ganze Team runterzieht, einzustellen.

 

5. Kommt es zu Entlassungen, hat man im Vorfeld alles getan, um eine faire Chance zu geben

Wenn es hart auf hart kommt und die Führungskraft jemanden entlassen muss, dann ist es besser, dies in dem Wissen zu tun, alles versucht zu haben, der Person eine faire Chance zu geben. Hat der Mitarbeitende vor seiner Entlassung überhaupt keine Chance bekommen, sich zu verbessern, kann ich gut nachvollziehen, dass die Führungskraft das Gespräch fürchtet. Manche «konstruieren» daher bisweilen eine Entlassung, indem sie eine Umstrukturierung schaffen, versuchen die Person in ein anderes Team oder eine andere Abteilung zu versetzen oder sie benehmen sich selbst so daneben, dass der Mitarbeitende freiwillig die Kündigung einreicht. Meiner Meinung nach ist das feige – und diese Eigenschaft sollte keiner Führungskraft anhaften.

 

Harte Gespräche erfordern Mut und Willen

Eine erfahrene Führungskraft sagte einmal zu mir: «Schwierige Feedbackgespräche zu führen, ist zu 90 % Wille und zu 10 % Können.» Wenn du die vorgenannten 5 Gründe berücksichtigst, wirst du die 90 % weit hinter dir lassen können. Es gibt nicht den einen perfekten Zeitpunkt, um mit harten Feedbackgesprächen zu beginnen, viel wichtiger ist es, sich darin zu üben und möglichst viele schwierige Gespräche zu führen. Aus eigener Erfahrung weiss ich, es sind nur etwa die ersten fünfzig, die sich so anfühlen.

In Feedbackgesprächen über unangenehme Dinge zu sprechen, Menschen zu konfrontieren und in Konflikte zu gehen, erfordert Mut. Diese zählt zu einer der 12 Kerntugenden in der Führung und ist eine entscheidende Verhaltenskompetenz. Mehr dazu erfährst du in meinem Buch: «Die Heldenreise einer Führungskraft - wie du als Leader*in die beste Version deiner selbst wirst»