Veränderungsprozesse – welche Führungsherausforderungen bringen diese mit?

Wir müssen unser Führungsverhalten individuell auf die Mitarbeitenden abstimmen. Welches Führungsverhalten erfolgversprechend ist, hängt davon ab, in welcher Phase sich das Change-Projekt befindet und wie aufgeschlossen der jeweilige Mitarbeitende dem Wandel gegenübersteht. Manch einer mag die Veränderung begrüßen – einem anderen macht sie Angst. Die Führungsherausforderung besteht darin, Widerstände aufzulösen und die Veränderungsbereitschaft der Mitarbeitenden zu fördern. Das gelingt nur, wenn auch Sie als Führungskraft vollkommen hinter der angestrebten Veränderung stehen. Sonst wären Sie nicht authentisch und dies kann fatale Folgen haben (mehr dazu auch in meinem Blogbeitrag Authentizität – die Kunst zu sein, wie wir sind).

 

Die vier Phasen von Veränderungsprozessen

Phase 1: Ablehnung

Wenn die geplante Änderung publik wird, entsteht Unruhe. Befürchtungen gedeihen und Gerüchte kursieren. Manche reagieren mit Ablehnung und Angst.

 

Phase 2: Widerstand

Nach dem ersten Schreck kommt es bei einigen zu Abwehrreaktionen. Manche verweigern die Arbeit. Andere leisten mitunter sogar mehr, um zu zeigen: Die Veränderung ist nicht nötig oder nicht zielführend.

 

Phase 3: Entdecken

Erkennen die Mitarbeitenden, dass es kein Zurück gibt, akzeptieren sie die Veränderung allmählich. Zwar trauern sie noch dem Alten nach, fragen sich jedoch, was der Wandel für sie selbst bedeutet, welche Herausforderungen auf sie zukommen, wie sie diese bewältigen können und ob für sie auch ein Vorteil herausspringt.

 

Phase 4: Commitment

Erst nachdem die Betroffenen sich vom „Alten“ gelöst haben, können sie in die Zukunft schauen und die Veränderung akzeptieren. Die Neugier überwiegt in dieser Phase, in der das erforderliche Wissen und die Fähigkeiten im Umgang mit dem Neuen erlernt werden. Das Neue entwickelt sich allmählich zur Normalität.

Entscheidend ist: Erfolgreiche Führung ist je nach Phase im Veränderungsprozess unterschiedlich.

 

Führung in den Phasen eines Veränderungsprozesses

Ihr Verhalten als Führungskraft sollte zur Phase passen, in der sich der jeweilige Mitarbeitende befindet. Auch die Art der Unterstützung ist abhängig von der momentanen Phase im Veränderungsprozess. Für die vier Phasen des Veränderungsprozesses bieten sich aus meiner Erfahrung folgende Reaktionen und Interventionen an.
 

Führungsverhalten in der Phase der Ablehnung

• Transparenz: Was geschieht wann und warum?
• Klarheit: Die Veränderung kommt. Aufzeigen was geschieht, wenn wir nichts tun.
• Redeplattform: Mitarbeitende reden lassen und zur Reflexion anregen.
• Ehrlich sein.
• Verständnis und Mitgefühl zeigen, sich jedoch nicht gegen die Unternehmensspitze verbünden.

Führungsverhalten in der Phase des Widerstands

• Informieren über Ziel, Sinn und Notwendigkeit der Veränderung.
• Bewahrung und Veränderung würdigen: Was spricht dafür, was dagegen?
• Erkunden, was hinter dem Widerstand steckt.
• Sicherheit geben, Angst reduzieren, Unterstützung anbieten.
• Konstruktives Denken anregen: Was ist Ihr Ziel als Mitarbeiter? Ist dieses Ziel mit Ihrem aktuellen Verhalten erreichbar? Was gewinnen Sie durch die Veränderung, was geben Sie auf?
• Letztes Mittel: Konsequenzen bei fortgesetzter Verweigerung aufzeigen und Disziplinierung.

Führungsverhalten in der Phase des Entdeckens

• Mitarbeitende aktiv in die Gestaltung der Veränderung involvieren.
• Perspektiven und Chancen aufzeigen, Verbesserungspotenziale identifizieren und umsetzen.
• Laufend über den Stand und den Fortschritt der Veränderung informieren, Teilerfolge kommunizieren.
• Leistungssteigerungen anerkennen.

Führungsverhalten in der Phase Commitment

• Entwicklungs- und Leistungsziele vereinbaren.
• Erarbeitung von „Lessons Learned“ für künftige Veränderungen.
• Kooperation in den Teams stärken.
• Wertschätzung, Lob und Anerkennung aussprechen.
• Informieren über Erfolge und Erfahrungen mit der Veränderung.

Vielen Mitarbeitenden gelingt es ohne Unterstützung der Führungskräfte nicht, den Veränderungsprozess bis zur letzten Phase zu durchlaufen. Sie bleiben in einer der ersten drei Phasen stecken. Der Grund hierfür ist simpel: Die Mitarbeitenden halten sich im Tagesgeschäft vorwiegend in der Komfortzone auf.

Bei Veränderungen gilt es aber ihre Komfortzone zu verlassen und sich in die so genannte Stretchzone zu begeben. Die Mitarbeitenden müssen Dinge tun, die sie auf diese neue Art und Weise noch nicht getan haben. Die meisten tun dies nicht von sich aus oder nur in begrenztem Umfang. Deshalb müssen Führungskräfte in Veränderungsprozessen immer wieder appellieren: „Raus aus der Komfortzone und rein in die Stretchzone!“

Manche Mitarbeitende befinden sich in der so genannten Panikzone, weil sie sich überfordert fühlen oder gar überfordert sind. Auch für diese Mitarbeitenden müssen Wege gefunden werden, sie in die Stretchzone zu bewegen. Es ist durchaus hilfreich als Führungskraft mit gutem Beispiel voranzugehen und zu zeigen, dass das Verlassen der Komfortzone Vorteile mit sich bringt.

 

Auf die Unentschlossenen fokussieren

Als Führungskraft freuen Sie sich mit Sicherheit über die Gruppe der Mitarbeitenden, die die Veränderung engagiert mitträgt und ärgern sich über die Mitarbeitenden, die die Veränderung ablehnen und sabotieren. In Veränderungsprozessen gibt es aber nicht nur dafür oder dagegen – eine große Gruppe Mitarbeitender steht dem Wandel tendenziell neutral gegenüber. Das sind die so genannten „Fence-Sitter“, also Beobachter am Zaun. Die Verteilung der drei Gruppen ist in der Regel zu je etwa 20 Prozent in Befürworter und Gegner und etwa 60 Prozent machen die Fence-Sitter aus, die Unentschlossenen, die neutral abwarten.

Führungskräfte fokussieren ihre Aktivitäten bei anstehenden Veränderungen meist auf die Bewahrer. Mit den unterschiedlichsten Methoden versuchen sie, diese zu überzeugen.

Zielführender ist es jedoch, sich auf die Unentschlossenen zu konzentrieren. Denn sie bilden die Mehrheit und sind am leichtesten in ihrer Haltung zu beeinflussen. Etwa dadurch, dass Sie sie mit den Befürwortern in Kontakt bringen.

Welche Erfahrungen mit Führung in der Krise machen Sie? Welches sind für Sie die größten Führungsherausforderungen in der aktuellen Situation? Wo stoßen Sie an Ihre Grenzen als Führungskraft? Wenn Sie gerne über diese Themen sprechen möchten und neue Wege suchen, Ihre Herausforderungen zu meistern, dann rufen Sie mich an, schreiben Sie mir oder kontaktieren Sie mich über Social-Media.