Üben ist Pflicht – warum Führungskräfte lernen müssen, ehrliches Feedback zu geben

Drei Wochen sind vergangen, seit Anna, CFO eines renommierten Technologieunternehmens, bei mir im Coaching war. Ihr Blick schweift umher, als ich sie frage, was sich in ihrer Fähigkeit, Konflikte zu managen, verändert hat. «Ich ringe noch immer mit mir», gesteht sie, «es fällt mir so schwer, meinen Mitarbeitenden zu sagen, dass ihre Leistungen nicht genügen.» Sie seufzt tief und erzählt von Peter – fast zwei Jahrzehnte ist er dem Unternehmen schon treu. Wie könnte sie ihm vorwerfen, dass er in letzter Zeit schlechte Stimmung verbreitet und nur am Nörgeln ist, weil er gerade mitten in der Scheidung steckt? Und Stefanie, die alleinerziehende Mutter mit finanziellen Problemen, wie könnte Anna es übers Herz bringen, ihre sinkende Leistung anzuprangern?

Ich schätze Anna für ihre empathische und menschliche Art und natürlich mögen sowohl Peter als auch Stefanie grossartige Menschen sein, doch als Führungskraft muss Anna lernen, ihre Leistungen und ihr Verhalten kritisch zu betrachten. Ich mache ihr deutlich, welche Konsequenzen es haben kann, wenn sie die schlechte Performance bzw. das destruktive Verhalten der beiden weiterhin duldet. «Dein Team beobachtet, wie du mit diesen Situationen umgehst», sage ich leise und doch eindringlich. «Wenn du als Führungskraft tolerierst, dass deine Mitarbeitenden so agieren, wird bald jeder fragen: ‹Warum sollte ich mich überhaupt noch voll engagieren, wenn doch weniger anscheinend vollkommen ausreicht?› Und dann, Anna, wirst du wahrscheinlich feststellen, dass die Performance deines gesamten Teams rapide abnimmt …»

Es gibt wohl kaum jemanden, der kritische Feedbackgespräche gerne führt oder sie als angenehm empfindet. In der Führungsrolle sind sie aber unumgänglich, und da hilft nur eines: üben. Damit Anna sich das besser vorstellen kann, vergleiche ich diese Gespräche gerne mit dem Erlernen eines neuen Instruments, da ich selbst begeisterter Gitarrist bin. Die ersten Anläufe waren, gelinde gesagt, grausam. Bis der erste Ton sass, eine Melodie erkennbar war, die Akkordfolge passte und überhaupt so etwas wie Musik herauskam, brauchte es jede Menge Übung. So erging es mir auch bei Konfliktgesprächen bzw. negativem Feedback. Die ersten 30, 40 Gespräche waren unangenehm – entweder zu weich, nicht auf den Punkt gebracht oder zu hart. Mit der Übung wurde es, wie beim Gitarre spielen, mit der Zeit immer besser und meine Mitarbeitenden schätzten die Kritik sogar als wesentlichen Punkt für ihre Weiterentwicklung. Um möglichst viele Gespräche zu führen, empfehle ich Anna, aktiv danach zu suchen, um sowohl konstruktives als auch kritisches Feedback klar und einfühlsam zu kommunizieren.

Kritisches Feedback – warum so schwer?

Woher kommt es, dass viele Führungskräfte sich damit schwertun, kritisches Feedback zu geben? In unserem Instinkt liegt es, Schmerz und Unangenehmes zu vermeiden, wozu auch Konflikte gehören. Wie bei Anna haben viele Führungskräfte das Bedürfnis von anderen gemocht zu werden oder sind stets auf Harmonie bedacht, doch wenn sich Führungskräfte dafür entscheiden, nicht in solche Gespräche zu gehen, drohen schwerwiegende Konsequenzen. Insbesondere werden sie auch ihrer Rolle als Förderer gegenüber den Mitarbeitenden nicht gerecht.

Anna wird zunehmend bewusst, dass sie die Gespräche mit ihren Mitarbeitenden nicht länger vor sich herschieben kann. «Aber was ist, wenn das Feedback meine Beliebtheit beeinträchtigt? Peter und Stefanie mögen mich. Das werden sie nach einem solchen Gespräch vermutlich nicht mehr. Und was ist, wenn sie dadurch ihre Motivation verlieren? Oder noch schlimmer, wie ist es, wenn das Gespräch in einen Konflikt ausartet?» Mit ihren Bedenken ist Anna nicht allein, denn es gibt viele dieser und ähnlicher Gründe, weshalb Führungskräfte oft kein ehrliches Feedback geben. Fakt ist allerdings, dass es zu den Kernaufgaben einer Führungskraft gehört, und ohne solche Gespräche ist ein Vorankommen nicht möglich.

Eine Anleitung zum Führen schwieriger Gespräche

Es ist entscheidend, sich gründlich auf schwierige Gespräche vorzubereiten. Ich erkläre Anna, dass es drei Möglichkeiten gibt, kritische Feedbackgespräche zu führen:

• Aus derIch-Perspektive: Hierbei teilst du deine eigenen Erfahrungen mit dem Fehlverhalten und zeigst Verständnis, indem du zugibst, dass auch du in der Vergangenheit ähnliche Fehler gemacht hast. Du könntest beispielsweise sagen: «Ich weiss, wie du dich fühlst, denn ich musste mich einmal mit der gleichen Situation auseinandersetzen.»
• Perspektive einerDrittperson: Wenn du keine eigene Geschichte zu diesem Fehlverhalten hast oder es sich um eine unvergleichbare Situation handelt, aber du das zu korrigierende Verhalten kennst, dann wählst du diese Variante. Erzähle eine Geschichte über jemand anderen, um die Botschaft zu vermitteln, ohne das Gegenüber zu bedrohen.
• Das «Komm-zu-Jesus»-Gespräch: Bei dieser Methode kommst du direkt zur Sache. Die Abfolge lautet: Gemeinsames Anliegen – Fakt – Auswirkung – Frage. Sprich das gemeinsame Anliegen an, bringe den Fakt auf den Punkt, zeige die Auswirkungen des Fehlverhaltens und stelle klare Fragen.

In den allermeisten Fällen werden die Ich-Perspektive und die Drittpersonen-Perspektive genutzt, aber gelegentlich ist ein direktes «Komm-zu-Jesus»-Gespräch notwendig.

Fünf Gründe, warum Führungskräfte lernen müssen, harte Feedbackgespräche zu führen, habe ich in einem meiner Blogbeiträge ausführlich aufgegriffen. Hier kannst du dir auch direkt eine Checkliste für erfolgreiche Feedbackgespräche herunterladen.