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Führungskräfte können nicht «reparieren», was sie nicht verstehen
In einem vorangegangenen Beitrag habe ich darüber gesprochen, dass viele Führungskräfte nicht verstehen, warum ihre Mitarbeitenden das Unternehmen verlassen. Diesen Gedanken möchte ich jetzt vertiefen und Ihnen Lösungsansätze dafür aufzeigen. Viele Führungskräfte tun sich schwer damit, zu verstehen, warum die Mitarbeitenden gehen. Fragt man beispielsweise Arbeitgeber nach den vermuteten Kündigungsgründen, so nennen sie die zu geringe Vergütung, die schwierige Vereinbarkeit von Beruf und Privatleben sowie die schlechte körperliche und emotionale Gesundheit.
Diese Punkte sind für Mitarbeitende von Bedeutung – nur nicht in dem Ausmass, wie die Arbeitgeber dies dachten. Wie eine Studie von McKinsey zur ungewollten Post-Covid-Fluktuation verdeutlicht, sind die wichtigsten Kündigungsgründe, dass sich die Mitarbeitenden von ihrem Unternehmen oder ihren Vorgesetzten nicht wertgeschätzt fühlen, oder dass sie am Arbeitsplatz das Gefühl der Zugehörigkeit vermissen. Folgende Abbildung verdeutlicht dies im Detail:
Stärken Sie Ihre Attraktivität als Arbeitgeber
Die Studie von McKinsey unterstreicht, in welchem Ausmass die Pandemie die Erwartungen der Menschen an die Arbeit unwiderruflich verändert hat. Seitens der Mitarbeitenden werden diese sich noch weiter verändern, da viele Unternehmen mit neuen Ansätzen zu hybriden Arbeitsformen experimentieren. Es lohnt sich daher, dass Sie sich als Führungskraft kurz die Zeit nehmen, Ihre nächsten Schritte bewusst zu überdenken. Eine rigorose «Zurück-ins-Büro-Politik» oder andere direktive Anweisungen – egal wie gut sie gemeint sind – könnten sich als Bumerang erweisen.
Aber denken Sie nicht im «luftleeren Raum» über Ihre nächsten Schritte nach, sondern beziehen Sie Ihre Mitarbeitenden in den Prozess ein. Lassen Sie sie aktiv die Lösungen mitgestalten. Es zeigt sich immer wieder, dass Führungskräfte ihren Mitarbeitenden nicht genug zuhören. Seien Sie nicht einer dieser Führungskräfte, sondern stellen Sie sich einmal folgende Fragen und beantworten Sie diese ehrlich.
Haben wir «toxische» Führungskräfte in unserer Organisation?
Führungskräfte, die ihre Mitarbeitenden nicht wertschätzen, können diese damit aktiv aus dem Unternehmen vertreiben. Oder anders gefragt: Verfügen wir über ausreichend Führungskräfte, die es verstehen, ihre Teams zu inspirieren, den Mitarbeitenden mit Empathie zu begegnen und den Menschen die Sinnhaftigkeit ihrer Arbeit zurückzugeben?
Haben wir die richtigen Menschen an den richtigen Positionen?
Oft verfügen Organisationen über die richtigen Mitarbeitenden, aber setzen sie nicht unbedingt an den richtigen Positionen ein. Wenn es sich dabei um Führungskräfte handelt, kann dies ein ernsthaftes Problem darstellen, vor allem in hybriden Arbeitsumgebungen, in denen neue Führungsqualitäten gefragt sind. Schulungen und der Aufbau der entsprechenden Fähigkeiten sind für Führungskräfte, die nicht aus hybriden, virtuellen Arbeitsumgebungen stammen, von essenzieller Bedeutung.
Wie ausgeprägt war unsere Unternehmenskultur vor der Pandemie?
Wenn es Ihnen so wie vielen Führungskräften geht, die ich kenne, dann sehen Sie die Rückkehr der Mitarbeitenden ins Büro als eine Möglichkeit, die schleichenden Bedenken hinsichtlich des Erodierens der Unternehmenskultur und der Zusammengehörigkeit auszuräumen. Oder ziehen Sie eine vollständige Rückkehr Ihrer Mannschaft einfach deshalb vor, weil Sie es selbst vermissen? Wie dem auch sei, bedenken Sie, dass sich die Bedürfnisse Ihrer Mitarbeitenden verändert haben, Ihre Unternehmenskultur aber möglicherweise nicht damit Schritt gehalten hat. Frühere organisatorische Schwächen werden jetzt noch offensichtlicher und Mitarbeitende haben wenig Verständnis für eine Rückkehr zu einem Status Quo, den sie schon vor der Pandemie nicht mochten.
Stehen unsere Benefits im Einklang mit den Bedürfnissen der Mitarbeitenden?
Wenn Ihre einzige Reaktion auf die ungewollte Fluktuation darin besteht, die Vergütung zu erhöhen, dann teilen Sie Ihren Mitarbeitenden unwissentlich mit, dass die Beziehung auf einer «transaktionalen» Ebene stattfindet und der einzige Grund, in Ihrer Organisation zu verweilen, der Erhalt der Gehaltszahlung ist. Problematisch daran ist, dass Ihre besten Mitarbeitenden immer anderswo auf dem Arbeitsmarkt ein besseres Angebot erhalten werden. Als Führungskraft wollen Sie alle Bedürfnisse Ihrer Mitarbeitenden adressieren – nicht nur die materiellen. Die McKinsey Studie verdeutlicht, dass ein häufiger Grund, weshalb Mitarbeitende ihren Job gekündigt haben, darin besteht, dass sie sich mehr um ihre Familie kümmern möchten. Der Ausbau von Kinderbetreuung, Pflegediensten oder anderen Leistungen für Haus und Familie könnte dazu beitragen, dass solche Mitarbeitenden dem Unternehmen erhalten bleiben. Daneben wünschen sich Mitarbeitende bessere Karrierepfade und Entwicklungsmöglichkeiten. Kann Ihr Unternehmen das bieten?
Wie schaffen wir ein Gefühl der Zugehörigkeit?
Remote-Work ist kein Allheilmittel, aber eine vollständige Rückkehr ins Büro ist für viele Mitarbeitende auch nicht die Lösung für die Zukunft. Persönliche Kontakte sind weiterhin enorm wichtig für ein Unternehmen und sollten nicht komplett eingestellt werden. Das Management ist gefragt, hier Fingerspitzengefühl zu beweisen, nicht zuletzt, weil sich die Bedürfnisse einiger Mitarbeitenden auch in Bezug auf Gesundheit und grosse Veranstaltungen geändert haben. Agieren Sie hier mit Umsicht und klaren, sinnvollen Regeln für Ihre Mannschaft.
Die ungewollte Fluktuation in der Post-Covid-Ära ist eine Tatsache. Nutzen Sie diesen Umstand, um sich und ihr Führungsverhalten zu reflektieren. Dies können Sie zum Beispiel mit meinem Buch «Das Phönix-Prinzip» oder lassen Sie uns in einem gemeinsamen Gespräch – ob persönlich oder via LinkedIn darüber sprechen, wie Sie Ihr Führungsverhalten gezielt verbessern und zur besten Version Ihrer selbst werden können.